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[原創]教你一種全新的盈利能力分析法_精益管理大師_3A精益管理顧問

  智慧分享來源:劉承元博客來源:劉承元 日期:2015/1/30

  眾所周知,企業經營利潤來源于兩個方面,即開源和節流。為了持續提升企業盈利能力,必須從開源(增加收入)和節流(減少支出)兩個方向上下功夫做改進。因為很少有人對開源和節流進行科學簡便的定義,以至于人們在談論開源和節流的時候振振有詞,但最終都不能落地為具體的行動。

  一般地,談到開源、節流的時候,人們會認為主要是增加銷售收入和降低成本的意思,主要責任在銷售和生產部門。事實上,這種認知是十分片面的,以至于銷售和生產之外的其他部門很難看清自己在提升企業經營利潤方面的作用,浪費大量的開源、節流和提升經營利潤的機會。

  在傳統財務核算規范中,人們對利潤和成本進行了各種各樣的定義,如毛利潤、凈利潤、稅前或稅后利潤、材料成本、加工成本、固定成本、變動成本、銷售費用、管理費用等大量的專業術語。如此定義的結果是,財務以外的經營管理者對成本和利潤缺乏直觀的認知,損害了他們參與旨在提升企業經營利潤改善活動的積極性。

  為了革新管理者和員工意識,便于認知利潤的來源以及自身的責任,推動全流程、全員參與的創新經營和精益改善活動,筆者強烈建議使用一種我們獨創的盈利能力分析方法,對構成利潤(利潤=源利潤-外成本)的各個要素進行更直觀和簡潔的定義和闡釋。

  1、源利潤與開源改善

  我們把銷售收入減去設計外購材料成本的差額叫做源利潤。所謂開源,就是提升源利潤的意思。其中,設計外購材料成本是可以內化到產品里的成本,所以也可以稱之為內成本。源利潤的計算公式如下:

  源利潤=銷售收入–設計外購材料成本=∑銷量x售價-∑材料用量x采購價格

  從以上公式可以看出,開源可以從“增加銷量,提高售價,減少材料用量和降低材料采購價格”等四個方面著手進行改進。使用源利潤的概念,有利于讓研發、銷售、生產、品牌和采購等各有關部門看清自己部門在開源管理和提升經營利潤中的價值和意義,并循著源利潤增長的方向進行創新和改善。不僅如此,我們還可以按銷售產品類別、客戶類別、采購產品類別和供應商類別,深度分析影響源利潤的各個要素的細部,獲得開源改善更有效的方法或手段。

  通過計算(1-額定材料成本/銷售收入)x100%的數值,可以得出一個企業在經營過程中的經營幸福指數,即百分比越高,說明企業獲得利潤越簡單,經營幸福指數就高;反之,企業獲得利潤越難,經營幸福指數就低。

  2、外成本與節流改善

  外成本是內成本之外的成本,也就是設計外購材料成本以外所有成本的總和,它包括勞務費用、能源消耗、管理費用、折舊費用、財務費用以及各類失敗成本等大量內容。所謂節流,就是降低除戰略性支出以外所有外成本的管理改善活動。由于外成本包括的內容廣泛,幾乎涉及企業的所有部門,所以節流改善有賴于全員參與。

  為了評價節流改善的效果,通?梢圆捎谩百M用率”進行評價。比如,用勞務費率(勞務費金額/銷售額×100%)來衡量生產和管理效率水平,效率改善的目標是,在保障員工收入增長的同時,降低勞務費率或將勞務費率控制在較低水平。又比如,用單位產值能耗(能耗金額/銷售額×100%)來評價能源使用效率水平,能耗改善的目標是,持續降低能耗水平。

  總之,要保障經營利潤不會受到費用增長的擠壓,有必要把有關人員組織起來進行課題改善,持續降低各項費用率水平。

  3、戰略性支出保障

  為了保障企業可持續發展,在節流改善(降低外成本)過程中,要極力避免殺雞取卵式的短期行為,即需要通過事前預算的方式,對諸如研發投入、設備投資、營銷及品牌建設、員工福利和員工培養等戰略性支出進行重點保障。比如,為了促進員工成長,就需要基于《年度教育訓練計劃》來預算和使用費用。又比如,為了展開營銷和品牌建設活動,就需要基于《年度營銷和品牌建設計劃》來安排和使用費用。

  但即便如此,也還要明確,花錢本身不能成為目標,要基于戰略項目或具體任務對費用進行預算和使用監控,提高費用使用效率。也就是說,在決定和實施戰略性支出的過程中,有必要進行投入產出分析。盡量做到少花錢,多辦事,說的就是這個道理。

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