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精益管理,如何有效的推进精益生产(二)_精益管理大师_3A精益管理顾问

  工厂管理来源:中国电镀网资讯 日期:2014/3/27

  续上篇……

  5、公司领导层在精益推进中角色扮演定位的偏差。搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败,但是从上到下搞精益的很多也失败了。有家在中国的日企,在原来的总经理领导下,精益活动推行的很好,甚至引起日本总厂都派人来参观学习。但是更换总经理后,精益活动很快就江山日下。两个总经理对精益活动都非常支持,但是,对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。从上到下搞精益,最高领导层不是摇旗吶喊就行,需要在充分认同精益思想的基础上,从精益战略的高度,制定出公司的中长期经营计划,召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题,定期检查执行情况。在具体推进过程中,领导层需要以身作则,全程参与精益实施的整个过程,更需要关注过程而非单纯关注结果,需要做企业的领导者而非管理者。比如这家日企原来的总经理,十年如一日地坚持每月写一封给员工的信,点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动,鼓励并表扬优秀员工,分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂,教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。

  6、精益推行办公室的作用没有很好或充分发挥出来。

  第一个方面,对精益改善项目缺乏有效的管理与控制,对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够,缺乏现场了解,更多只参加会议或看报告,没有针对改善现场进行评核。

  第二个方面,对改善团队的辅导,不是流于纯粹的精益理论教条式灌输,无法跟现场结合起来,甚至推进室人员为了项目的进度。大包大揽,直接深入下去负责具体的改善案的执行,使得项目成员的相关能力缺乏锻炼,阻碍人才养成。

  第三个方面,精益是个持久战的过程,推进室应该有非常具体可执行的规划,让工厂内的精益推进活动保持持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。山不过来,我过去。不要去左右别人,要想方设法去影响别人。精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿,抵制等负面性问题,以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员,去团结更多地人员参与到精益项目中来。

  第四个方面推进室以及项目领导人员层级不够或授权不足,无法做为与经营高层沟通的桥梁。导致资源以及项目范围,改善深入度等都受到极大影响。总之,要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色,使推进室的功能得到最大程度的发挥。

  7、对员工特别是对基层作业员的尊重只停留在口号上。企业的舞台不是单单精英的舞台,要想方设法给予企业最低层作业员实现自我、展现自我的舞台。要清楚认识到,只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源。要明白最熟悉生产现场,最先发现问题的,永远是这些日复一日重复工作的作业员。别把员工不当一回事,不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练。我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低,但是他们其实也是有强烈的学习欲望的,因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制,持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂,要理论与实际相结合。只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种改善活动,并让她们也有机会在各种场合展现他们的风采,才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。

  8、推行精益没有跟绩效管理相结合。推行的改善项目是否符合企业与组织的目标,是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开。绩效考核指标是绩效整合管理的基础。各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景,要做正确的事。中基层主管要学习订定KPI(注释)及相关计算,进而对自己部门KPI差异源流确实掌握并展开改善。同时也要注意,绩效考核要针对团队而非个人,KPI要符合Smart原则,要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。结合绩效做好激励措施,“没有激励就没有响应”!

  总而言之,精益生产推行成功与否,与每个人、每个部门息息相关,它不单单是制造单位的事情,需要人事、研发、采购等单位的共同参与。要广泛团结一切能够团结的部门与人员,避免周边单位的不配合造成精益推进的虎头蛇尾。也要对部分项目存在失败的风险有清醒的认识,虽然精益思想与精益框架已经很清晰的把握,甚至也有同行业成功的经验,但是仍需要我们根据自身情况去找出适合自己的做法。不要怕尝试,摸着石头过河,要明白前途是光明的但是道路是曲折的,失败只是为了更好地迈入成功。永远记住,推行精益生产不是“实际”行动,而是“立即”行动!

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