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突破庫存管理瓶頸(一)_精益管理大師_3A精益管理顧問

  工廠管理來源:《3A管理評論》2013年7、8刊來源:董鵬 郭麗美 荊一帆 日期:2013/9/18

  企業的革命要從革倉庫的命開始,這種說法在競爭日益激烈的今天所言非虛。但是一個不可忽視的事實是,很多企業的庫存管理方式及觀念的滯后,其中不乏經驗主義而非信息化管理。而制造業突破庫存管理瓶頸就在于提高預測準確性、降低庫存與供應鏈優化三者的融合互動。

  庫存管理的好壞不僅影響著供應鏈上企業的綜合成本,而且也制約著整條供應鏈的性能。在企業生產經營活動中,庫存管理既必須保證生產車間對原材料、零部件的需求,又直接影響采購、銷售部門的購、銷活動。庫存連接著企業內部各部門,甚至也是一些關聯企業之間的接口,是需求與供應的“粘合劑”。有效的庫存管理方法能夠縮短庫存信息流轉時間,使企業的物料管理層次分明、有序,并為采購、生產和銷售提供依據。因此完善的庫存管理功能,不僅能夠對企業的庫存進行全面的控制和管理,以降低庫存成本、支持企業快速準確決策、增強企業的市場競爭力。同時也是目前一些先進制造和管理模式成功實施的保證。

  庫存管理的相關觀點

  庫存既要防止缺貨,避免庫存不足;又要防止庫存過量,避免發生大量不必要的庫存費用。如果庫存不足,將導致送貨延遲、客戶不滿、引發生產瓶頸等;如果庫存過剩,則會占用不必要的資源。盡管庫存過?雌饋硎沁@兩種不良情況中危害較小的一個,但附加在過剩的庫存上的價值卻是數目巨大的,當庫存持有成本較高時,會導致企業流動資金緊張乃至現金流斷裂。

  庫存的弊端主要體現在占用大量資金、發生庫存成本和掩蓋企業生產經營中存在的問題三大方面。尤其是第三種,比如會掩蓋經常性的產品或零部件的制造質量與工作中的失誤問題;掩蓋供應商的供應質量、交貨不及時問題;掩蓋生產計劃安排不當、生產控制程序方法不健全與市場銷售不力等問題。

  對于庫存管理,不同的企業,不同的學者與專家,歷來有不同的觀點。概括起來各派代表性的庫存管控觀點主要有以下三種形式:

  一是持有庫存。持這種理念的人認為,按照經濟訂貨批量模型進行庫存管控,主要的擔憂是缺貨造成客戶的流失及服務水平的下降,而這種庫存模型并不能很好的解決這一問題?傊诌@種觀念的管理方式,它只考慮其合理性、經濟性與最優性,而不是從技術角度上去考慮存貨的保管與儲藏以及如何運輸。另外EOQ模型假設條件過于理想化,忽視了不確定性對倉庫管控的影響。

  二是庫存控制,保持合理庫存。庫存管理的目的是保持合適的庫存量,既不能過度積壓也不能短缺。不合理的庫存最終會成為企業的不堪承載之重,將成為壓倒企業的最后一根稻草。庫存控制就是要在成本和客戶服務兩者之間尋求平衡,以達到兩者之間的最佳結合。不過讓企業管理者困惑的是通常很難找到最佳的平衡點。

  三是JIT和敏捷制造。主要代表是準時生產方式,供應商管理庫存,F代管理專家們認為,“庫存是萬惡之首”。庫存是浪費,即以日本豐田為代表的企業提出的所謂“零庫存”的觀點:見到了庫存就應該消滅。零庫存就是其中一項高效庫存管理的改進措施,并在近年得到了企業的廣泛應用。這種觀點雖然增加了運輸成本,但可以用增加的運輸成本抵消持有庫存的管理費用及貨物貶值的成本。按照這種觀點:企業一般不會在MRP里設置安全庫存,因為安全庫存在財務上實際是一種所謂的“沉沒成本”,一旦設置,它就固定在那里,無法轉作他用。

  綜合以上觀點,倉庫租賃成本以及庫存報廢、貶值的風險成本遠遠大于交通運輸成本,同時供應商又愿意犧牲自己的利益,建好庫存儲備,保證及時供貨,那么采用JIT是可行的。反之則最好還是儲備適當的庫存比較合適。新的全球性市場中,不確定性是永恒不變的,客戶需求的時間與數量永遠是在不斷波動的。若能對庫存系統進行最優控制,找到一種最佳庫存策略,不僅使庫存降至安全水平之下,同時又能降低了庫存保管費用和庫存損失費用,減少資金的占用量,提高資源的利用率,這對一個企業來講,所帶來的經濟效益無疑是十分可觀的。

  庫存管理改善的實證分析

  庫存成本一般占總成本的30%以上。據統計,美國卡萊輪胎制品有限公司產品生產的直接成本只占總成本的10%,而物流成本卻占產品總成本的40%,其中庫存成本則占物流成本的80%~90%,也就是說,庫存成本占產品總成本的32%~36%,遠遠要大于生產直接成本。因此有效控制庫存成本對于企業和消費者均有益處,而研究庫存成本控制的首要問題就是要分析庫存產生的原因。下面以卡萊公司為例進行分析。

  此外卡萊公司既不能采用VMI與JIT方式生產,也不能采用EOQ模型進行訂貨,而是采用目標管理的方式進行控制庫存,就顯得更為合理和符合企業的利益。

  庫存現狀及確立改善目標

  2011年卡萊公司的庫存周轉速度比2010年僅提高了3%,企業存貨費用上升的同時,庫存效率卻增長緩慢,庫存已經成為制約卡萊公司發展的障礙之一?ㄈR公司在2008年,2010年與2011年報廢庫存的價值分別為20萬美元,15萬美元,12萬美元。為更進一步地降低公司庫存、減少報廢、節約生產成本,盡最大可能的利用流動資金,同時也為搬遷的半實心胎生產線提供生產場地及成品存放倉庫。筆者經過對現有庫存的相關數據進行分析,將目光鎖定在了市場部的庫存:2011年國內市場部占全球銷售量的1.3%,而庫存量卻占了20%,因為它存在過多的安全庫存,并且生產成本高及占用面積大。最重要的是從它整個的供應鏈流程里發現了較大的改善機會。根據初始數據的收集與分析,設置了以下目標:

  1.降低市場部庫存,安全庫存總量由10570條降低至6000條,市場部安全庫存總量下降43%。

  2.實際庫存由18578條降低至1.2萬條,市場部整體庫存量下降35%;市場部成品倉庫占用面積減少30%。

  3.金額由668182美元降低至4.5萬美元,庫存金額下降33%。

  4.將所有規格的生產啟動次數控制在每月1次。也就是說,一個規格在同一個月內只生產一次。這樣減少頻繁轉化規格而帶來的生產不穩定性。

  繪制魚骨圖,尋找突破點

  通過魚骨圖分析發現,以下問題是重點改善的方向:

  1.預測不準及信息溝通不暢。市場生產之間缺乏信息溝通,因而供應和需求之間不可避免地會產生需求信息的扭曲和時間上的滯后,往往使得庫存需求信息在從供應鏈的下游向上游的傳遞過程中被逐級放大,從而大大增加了整體庫存量和延緩了反應速度,在很大程度上削弱了卡萊公司的整體競爭實力,也增加了庫存的壓力和生產的不確定性,這顯然與供應鏈管理的內涵:“減少不確定性,快速準確地傳遞信息”是相違背的。

  2.匯總表中缺乏ABC分類,不能清晰地體現各個規格的輕重緩急。

  3.流程不合理。市場部接單時,沒有對訂單進行評估就直接下給工廠生產,或者輕易承諾給客戶的交期。這樣導致一是頻繁出現緊急訂單;二是容易超出了產能的限制。

  4.市場部下單無規律,訂單變更頻繁,插單現象嚴重。因此如何在保證滿足客戶需求的前提下盡可能降低庫存就成為企業管理的重點。庫存控制的實質其實就是什么時候該下訂單采購和采購多少的問題。多數情況下,由于企業并不知道市場真正需要什么,只是按對市場需求的預測進行生產;由于企業只是按銷售訂單與銷售預測安排生產計劃,并制定采購計劃,下達采購訂單;由于企業采購的物品需要一定的提前期,這個提前期是根據統計數據或者是在供應商生產穩定的前提下制定的,但存在一定的風險,有可能會拖后而延遲交貨,最終影響企業的正常生產,造成生產的不穩定。因此如何采用有效的庫存控制策略,在保證生產的連續性和維護一定程度服務水平的前提下盡量降低庫存量,成為庫存管理的重要目標。

  5.庫存在管理方面無跟蹤、考核措施。預測之后,沒有形成統計分析,這樣不利于市場部提高預測準確性的持續改善,也沒有對生產預測準確性進行考核。改善前市場部預測準確性只有14%。市場部當月需求預測訂單可執行性低。同一個規格,在一個月內多次生產,造成生產混亂以及不必要的浪費。

  未完待續……

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