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管理要“看得见”,而非“可视化”(二)_精益管理大师_3A精益管理顾问

  工厂管理来源:《3A管理评论》2013年7、8刊来源:赵淑清  日期:2013/9/18

  续上篇……

  现场要时时处处“看得见”

  实施“看得见的”管理,其出发点和立 足点就是如何把企业现场的问题、异常随时显现出来,使它们变得一目了然。所谓现场,是指制造产品或提供服务的场所,现场是企业获得收益的底盘,所以日本企业从很久以前就开始重视对品质、交货期、价格、利润等设定明确的目标值和管理控制值,并进行扎实的现场管理。

  现场管理的法宝就是让一切环节都成为“看得见的”,为此日本企业一般着重抓好以下三方面的工作:

  1.确定最适宜的工作场所或位置,这是基础中的基础,对制造业来说尤其重要,其中适宜的场所固然要适合机器设备的运转,但更重要的是要适合员工的操作和协作,要处处体现尊重人、爱护人的现场布局原则;

  2.形成可持续的支持性管理体系,比如导入看板管理,即将每项作业的负责人、时间要求、任务要求、标准要求等等都详细地写在看板上,并放置在显眼的地方,以便随时进行监督和控制,此外作业手顺书、始业和终业点检表、设备维修记录、品质检查表、每隔一小时产品质量检测记录表等书面资料,张贴在作业台前,可进一步强化员工对相关工作信息或技能的把握;

  3.将在看板前开碰头会变成企业上下的共同习惯。在日本企业里,各个部门几乎每天都要在看板前开早会、晚会、例会、报告会、发表会等等,以“看得见的”方式加深每一个人对现场的整体理解和深入把握,而且这种方式在对细节问题的解决上更加显示出它无与伦比的优势。这也是形成团队作用、发挥团队凝聚力以实现企业日常改善的最重要的手段。

  “看得见的”目标是感动经营

  中国企业现在都了解5S。所谓5S,就是保证企业生产或服务的良好秩序,特别是现场秩序五个方面的工作:整理、整顿、清扫、清洁和人的教养。这五个方面如果做不好,其它事情就更难做好。尤其是前三个,即整理(将有用的东西整理得秩序井然,方便随时取用)、整顿(将没用或不用的东西清理出现场,不使之成为妨碍)、清扫(保持良好的环境卫生,既利于人的健康,也利于生产条件的改善),更为重要。

  5S特别是3S的彻底实施,就是导入和推进“看得见的”管理的前提和基础。笔者在日本某电气企业车载事业部工作时遇到过这样一件事:

  该事业部是专门生产汽车电子零部件的工厂,虽然大部分工作由机器人完成,但也有人工组装车间。正是在这个车间里,熟练的技术工人对一些最精密的零部件进行组装和检查,所以,这里对环境卫生有着极高的要求。

  我们除每天下班后必须打扫卫生外,早上及中午开始工作前也要抽出五分钟时间,以各小组为单位仔细清扫。其目的:一是防止灰尘混入产品,二是防止零部件掉在地上浑然不觉而误以为已经组装到产品中了。这里要说明一点,组装车间,所有零部件都是每60个装一盒配送的,不会出现多一个少一个的现象,而作业完成时,盒里的材料也正好用完。但这时还要注意地面上有无遗漏,有时少一个部件,在短时期从性能上是显示不出来的。

  那么,清扫过程中发现了遗漏的零部件如何处理呢?对此,该公司严格规定:如果是中午发现的,应立刻组织人员将上午生产的产品全部检查一遍,检查的方法包括:用耳朵听,用眼睛看,用手转动,用秤量,在这一过程中还要仔细记录各种测试值,并进行汇总分析,一直要查到水落石出为止。

  有一次,一位汽车厂商来现场看我们组装,恰巧当天中午我们打扫时发现了掉在设备底下的部件,于是;挪檎錾衔绲乃兄破,对这全过程都看在眼里的那位厂商感慨地说:你们的产品确实值得信赖!试想一下,如果不进行这样彻底的清扫,问题和异常如何能显现出来,又如何能变成“看得见的”呢?

  所以,在日本企业,所谓人才,是指具有5S的良好习惯并能很好地实施到位、还能带动周围同事共同执行的员工。而所谓好的企业,就是指5S落地生根、深入人心并得到全面落实的企业。相反,若只是偶尔实施5S或者半途而废又再投入其它改善的企业,就不要指望能导入“看得见的”管理了。

  国内许多企业都自称把满足顾客需求作为经营的最大目的之一,但我们能不能真的让顾客满足呢?这有一个我不厌其烦到处要跟大家分享的故事:

  日本某企业是一家生产汽车电气配件的厂家,它们在1993年进入中国大连建厂,直到2009年,大连厂家生产的产品一直没有直接出厂的权利,即使是深圳要货,也得先运到日本本部,经全数检查后,贴上总公司的标签再发货。对此中方员工特别不满。

  有一次,我正带领中国实习生在现场,一位指导老师指着正在被检查员检查并更换标签的产品说:“这是你们生产的产品,正在接受检验,不过比以前好多了,不良品少了,有时几个月才出现一个,很不错,加油!”中国员工很不服,当即表示:“你看,明明是我们大连生产的,为什么却要换上日本制造的标签?”

  指导老师耐心解释:“大连厂家虽然已经17岁了,可对本部来说依然是孩子,孩子没有长大,做父母的本部当然要担负起责任;簧媳静康谋昵┚鸵馕蹲乓环菰鹑,一旦有问题时,本部要承担风险的,对外是不会把责任推给你们的。当然,本部也希望你们快一点长大,把权力移交给你们。总部规定:只要在全数检查中连续三年没有一个不良产品,直接出口权就是你们的了!

  可直至我2011年离开时,大连厂的产品依然要经过总部检查才能发货。有时为了赶上交货期,该企业还不惜代价,通过空运将产品送到客户手上。

  我们不必要争“虚荣”,而要真正让顾客感动;要全员有“看得见的”努力,而不是僵硬的“可视化”管理。那么,利润只是随之而来的一个结果罢了。

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