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精益改善效果要有企業文化做保障_精益管理大師_3A精益管理顧問

  工廠管理來源:《3A管理評論》2013年1、2刊來源:姜上泉 日期:2013/3/15

  一個企業,如果高層領導對精益改善沒有深刻的認識,便導入精益生產(Lean production),結果往往是以失敗而告終。一個企業,如果沒有營造一種全員自主改善的企業文化,所有精益管理工具必然大打折扣。

  那么,企業在推行精益生產時,如何營造這種“全員自主改善的企業文化”呢?我們分別從以下三點進行論述:

  一、精益改善從“員工理解和支持”開始做起

  首先,我們提出兩個問題:“企業做精益生產,做IE改善,效率提升了,人數削減了,但員工們更辛苦了,員工流失率也加大了,員工們的抱怨也更多了,怎么辦?”

  “做精益生產,搞IE改善,不就是想讓員工多干活少拿錢嗎?不就是變相的裁員嗎?誰愿意做改善使自己更辛苦?誰愿意做改善丟掉自己的飯碗”?

  以上兩個問題,是不少企業在實施精益生產過程中聽到的員工們的抱怨。是什么原因導致員工對推行精益生產執如此的反對態度呢?

  總之,我們應該認識到,這種抵觸是員工們擔心精益改善會影響到自己個人利益的條件下衍生出來的。這種抵觸源于員工價值觀和源于事實認識的抵觸,抵觸不是應該克服的對象,而是一種傾訴,是企業管理者應該側耳傾聽員工苦惱的時候到了。

  大多數企業在推行精益生產時,對技術性層面進行了深入研究,但是,事實上單從技術層面上著手是解決不了現實問題的。相反,對精益理解越深刻越是意識到技術性層面的重要性相對來說是較低的,而精益意識中的人本化意識卻顯得尤為重要了。

  當今,價格競爭愈演愈烈,各家企業熱衷于采用精益生產方式降低成本,甚至有些企業首先采取措施降低人工成本,把2個人的工作量交給1個人完成,這種做法短期內獲得了盈利,卻是很不人性化的,直接導致員工失去了工作動力,工作質量下降和一系列的勞資關系矛盾產生。

  管理界有句名言:“要想員工滿意,必須先讓員工理解”。但得到員工理解也非常困難,有些管理人員動用權力逼迫員工去做精益改善,他們連說服工作都不去做,更談不上讓員工理解了。員工不按照他們的想法行動,他們便認為員工無能或干脆直接懲罰員工。從來沒有人就企業做精益改善的原因和目的向員工進行說明并回答員工所關心的問題。

  這樣做的后果是什么呢?精益改善活動往往變成了一陣風的運動。

  管理大師德魯克說:“百分之六十的管理不良來自溝通”。企業在推動精益改善時,應該養成這樣的習慣:當決定做一件事并希望得到員工理解時,須與員工面對面溝通,直到確信員工理解為止。而在員工充分理解的基礎上再開展工作,就能得到員工的支持與擁護。

  二、精益改善要做到員工和企業雙贏

  現在,讓我們看一個案例:兩年前,筆者為一家醫療產品制造型企業做管理咨詢,這家企業的總經理是一個“能人”,什么都親力親為,人不到四十歲,頭發大多都白了,這位總經理經常抱怨干部和員工的能力太差,什么改善都要依靠他……

  這種現象,在很多企業普遍存在,很多中基層人員認為,改善與變革是領導的事,觀望高層出高招,一味地“等、靠、要”。而這樣的結果是,中基層人員長期不進行改善與創新,始終不能提高自身的職業技能,高層則認為部屬素質不夠高,所以每一次改善,都親力親為,但中基層員工卻積極性不高,敷衍了事,在這種企業環境中,精益改善方法不可能在企業中得到真正的應用。

  剛才,我們提到了精益改善的人本化意識,提到了員工們并不關心精益改善的成效,也提到了全員自主改善的企業文化,要弄清楚這三點,首先要弄清的是做精益改善的目的是什么?是提升效率?降低成本?壓縮生產周期?還是提高利潤?

  提高效率是企業老板更關心還是員工更關心?提高利潤是員工更關心還是老板更關心?

  答案肯定都不是員工。如果這項活動變成員工更關心的話,那么,事態的發展就是另一個嶄新的局面。

  讓我們再次分享剛才那個醫療器械廠的案例:隨著工廠銷售量的不斷增加,生產產能嚴重不足, 導致交貨期越來越長,質量事故重復發生,客戶頻繁抱怨。由于隨著訂單的增加,員工的加班時間也就越來越長,最后,員工們干脆放慢工作速度,他們明白,反正都是干不完的活,快做與慢做的結果都是要長時間加班。而那位喜歡親力親為的總經理,就變得更為忙碌了,但問題卻并沒有得到改良。

  請問,如果是這種狀態下導入精益改善,會成功嗎?從精益的技術層面上看肯定沒有問題,因為生產中確實存在著不少的六大損失與七大浪費,但從人性化的角度來看,卻是非常難以成功的,因為,員工們開始抵御提高效率了,他們認為,提高效率就是犧牲員工個人的利益去滿足公司的利益。

  在這種狀態下,管理人員要成功導入精益改善,首先要解決的是員工個人利益問題。后來,這家醫療器械廠開始改變員工的績效評估模式,采用了“工時產值獎”的制度,也就是說工時投入低而產量高的車間班組獎金就高,并采用了彈性調度工時制度,一天內員工只要完成規定的產量員工們就可以提早下班,這些措施,使員工們開始愿意去提高生產效率了。然后,我們決定選擇一條生產線做精益改善的“白老鼠”,事先管理人員與員工們充分溝通,承諾與員工們共同分享改善的效益,比如說原來生產線每小時的產能是100PCS,改善后達到每小時120PCS,多做的20PCS員工們就可以得到10PCS的改善效益獎金,后來,我們干脆在部份容易評估標準產能手工作業比例大的工序實施計件工資,這些措施的出臺,充分激發了員工們的改善熱情,員工們開始樂意接受更多的生產任務,生產效率在1個月內就提升15%以上,不良率卻下降了2%。

  國內企業推行精益生產大多不那么順利,不是技術、工具、方法的問題,主要原因有兩個,一是供應鏈的問題,供應鏈的問題主要表現在供應商不能準時保質送交貨品。二是內部執行力的問題,執行力的問題又來自于分配機制的問題,目前,國內流行一句經典語錄叫“分配機制是第一執行力”,利益分配得好,員工執行力就高,利益分配得不好,員工執行力就差。而在精益生產的推行過程中,往往內部“執行力”的阻力遠遠超過外部“供應鏈”的阻力。

  員工喜歡去做受到獎勵和他們利益相關的事情,先解決好這個問題,然后在全廠推廣精益生產的成功率就非常高了。企業在推行精益改善時,首先要考慮把員工收入的增長列為第一優先的改善指標。員工們由于熱愛工資指標,進而會熱愛企業的其他指標,這樣才能上下同欲,最終實現員工與企業同步增長。一個企業的精益改善是否成功,關鍵取決于員工;員工是否積極參與改善,利益分享是核心要素之一,這是“原始的核動力”,不可忽視,不可小覷。

  三、培養員工持續改善的習慣使精益改善效果最大化

  豐田生產方式創始人大野耐一先生說:“當持續改善已經成為豐田員工的一種工作習慣,就證明豐田式生產已經獲得了成功”。

  那么,世界一流企業是如何營造這種持續改善和自主改善的文化氛圍的呢?企業高層定出宏觀目標和重大事項,具體計劃的制訂和執行由中層管理人員落實,中層管理人員每個季度必須主動申報重大革新課題,由高層審核可行性,每半年舉辦管理革新大會,匯報課題進度,評價階段成果,接受大家的指正。每個月舉行管理改善發表會,發表人主要是各部門有作出改善的基層員工,給基層員工一個展示的舞臺并嘉獎有改善的員工,并讓員工通過發表享受到精益改善的成果美、勞動美、創造美。甚至有些企業把員工的改善案例編制印刷成一本本精美的《精益改善成果匯編》分發給員工,或把員工的改善事例做成看板予以展示,讓員工們享受到成就感和榮譽感。

  在改善創新過程中,企業中高層管理者經常深入現場了解問題,搜集改善案例,親自培訓和教育員工,不斷提高員工的職業素養,讓員工在自身教育與實際案例的啟發下,不斷就本工序做出各種改善之舉,涌現出更多的改善事例。這樣,無形中就在企業內部創造了一個尊重人,尊重知識,尊重創造的環境。

  質量大師朱蘭博士強調,“美國管理的最大的問題是沒有把人的智慧給挖掘出來”。如果將本文最終想表達的內容用一句話來概括的話,那就是:要使精益改善真正持久的產生成效,就必須做好組織內員工的激勵,這種激勵包含目標的激勵、培訓的激勵、關懷的激勵、支持的激勵、榮譽的激勵、物質的激勵、晉升的激勵。通過激勵,提高全體員工“改善的能力”,從而達到自主改善和持續改善這一理想狀態。這一想法產生正是基于“依賴少數的精英主義進行改善并不是最終落腳點”這一信念。所以,我們提倡全員攻擊型的精益改善。

  企業文化奠基人勞倫斯·米勒說過:誰擁有文化優勢,誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。精益改善的文化內涵就是“溝通、激勵、理解、人本化、雙贏”。

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