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精益管理之路_精益管理大師_3A精益管理顧問

  工廠管理來源:《企業管理》2012年第12期來源:陳建新 日期:2013/2/20

  中法合資神龍汽車有限公司襄陽工廠位于襄樊市經濟技術開發區,是神龍公司的機械加工生產陣地。1995年1月1日成立,1996年4月8日投產,占地54公頃,目前投資約70億元,已形成64萬臺發動機、30萬臺變速箱的生產能力。

  作為一家中外合資企業,從建廠之初襄陽工廠就把學習引進精益管理的理念和方法,實現中法管理文化的融合,作為孜孜以求、不斷探索的一個重大課題。經過十幾年的中法管理團隊的不斷努力實踐,在沿襲和借鑒雙方母公司先進管理理念的基礎上,博采眾長,初步建成了一套卓有成效、獨具特色的精益管理系統——“凝智135管理體系”,培育出了適合工廠自身特點的先進管理文化,襄陽工廠的精益管理體系建設大致經歷了三個階段。

  第一個階段,1996年至2001年,借鑒日本管理經驗,按“一個流”生產方式初建工廠的管理系統。當時中方團隊的干部主要來自東風公司,在20世紀80年代中期,二汽(東風公司前身)就開始推廣豐田生產方式(當時稱“一個流”生產方式),并把它作為公司制勝的法寶之一。從20世紀90年代開始,東風公司開始向日產大量派遣研修生,當時襄陽工廠的許多干部都有到日本研修和推進“一個流”生產的經歷。當時神龍公司中方占有70%的股份,在管理方面占有主導地位,因此,按日本的“一個流”方法建立管理體系,自然成為襄陽工廠的不二選擇。

  這個階段應該說為襄陽工廠埋下了“精益管理”的種子,奠定了走“精益之路”的基礎。但總體上還比較粗糙和膚淺,針對性不足,實踐時間短,效果不十分明顯。

  第二個階段,2002年至2006年。2002年下半年開始嘗試一條新的途徑——“UEP管理模式”。它是法國PSA集團學習借鑒精益思想,結合企業特點,成功創造和實踐的一種新的生產組織形式。

  什么是UEP呢?它是法文“基本生產單元”的縮寫。它的準確定義為:UEP是一個由一人負責的班組,具有明確的工作任務,強調全員參與,注重內部與外部的直接交流。單從定義字面上很難理解UEP和傳統的班組有什么區別,只有我們了解了它的運作方式之后,才會發現它和我們的傳統班組有著本質的不同。

  第一,從組織結構上,它不是簡單地把班組改換一個名稱,而是要進行組織機構的重建,按照一定的標準重新進行班組的設置。UEP規定內部只有一個領導——RU(單元負責人),他要和班組在同一時間工作。UEP覆蓋一個從事同樣生產活動的區域,以設備或地點來劃分,“進入”和“產出”的產品非常明確。一個適當的規模,在班組調整的同時,還要考慮流程的再造,管理層次的減少等問題。

  第二,在工作任務上,在傳統的班組管理中,班組的任務主要就是完成規定的工作生產任務,班組的其他工作,如改善活動、思想政治工作、團隊建設等都是圍繞生產來進行的。而UEP的規定任務有三條:(1)在保證質量、成本、交貨期的情況下,完成預定的生產任務。(2)實施持續改進。(3)提高企業的凝聚力。在這里,它把“持續改進”和“提高企業凝聚力”放到了與生產任務同等重要的地位,作為班組的責任之一。

  第三,在評價標準上,傳統的班組管理也有相應的工作標準,班組的評比標準等,但是它們基本是統一和固化的。而UEP把班組的發展分為五個階段,每個階段都有不同的標準,側重不同的主題,使班組管理成為一個循序漸進,不斷提高的過程。

  第四,在管理工具和方法上,傳統的班組管理中,也對班組長進行了一些管理和技能的培訓,也有崗位描述,但是在具體的工作實踐中,對隨機出現的各種問題的處理,幾乎完全靠班組長個人的直覺來把握,由于班組長的知識結構、經驗閱歷,脾氣性格等基本素質高低不同,管理方法、處理問題方式和最終效果會有很大的差異。而UEP 把現場好的管理經驗總結出來,形成一套高效的、標準化的工具、方法體系。

  UEP從工廠增值活動最主要的場所——生產班組抓起,大大地強化了企業的細胞機能,從2002年至2005年,襄陽工廠的全員勞動生產率提高了26.9%;每輛份的輔助材料消耗下降了17.6%;每輛份的動能消耗在漲價近20%的情況下,仍下降了13.3%;發動機和變速箱的返修率分別下降了35.8%和64.4%。這雖然不能說全部是UEP發揮的作用,但是科學嚴謹的班組管理無疑對工廠的進步起到了重要的保證和促進作用。

  UEP雖然借鑒了很多精益的理念和方法,但它側重于生產現場,全局性和系統性較差,因此,還不能說是一個完整的精益管理體系。

  第三個階段,從2006年開始了“凝智135管理體系”的建設。

  工廠的領導團隊圍繞企業的愿景,針對工廠現狀,按照精益管理的理念和原則,搭建了“凝智135管理”的管理體系框架。

  所謂的“凝智135管理”就是在工廠管理中凝聚全體員工的智慧,“建設一個團隊,貫徹三項基本原則,實現五大目標”。

  在這個體系中,一個具備共同愿景和價值觀的團隊是整個體系的基礎;以“三項原則”為指導開展人員、設備、流程方面的改善活動,是工廠不斷進步,實現既定目標的動力和支柱;而五大目標則是衡量各部門工作結果和工廠績效水平的標尺。這個體系圖只是一個理論框架,如何推進它、實踐它,才是對工廠各級領導者領導藝術、管理水平和聰明智慧的真正考驗。

  中法雙方組成的領導團隊認識到,作為中外合資企業,既有優勢,也有劣勢。例如,作為企業中的員工個體來講,法國悠久工業文明培育了深厚的技術底蘊,造就了的規范化、制度化傳統、嚴謹的邏輯思維習慣等;而中方的員工吃苦耐勞,聰明學習智慧,學習能力強,這些都是企業的優勢所在。但是雙方工作在一起,往往會因不同文化背景下產生的思維方式、管理理念、行為習慣的差異產生各種誤解、矛盾和沖突。如何實現中外企業文化的融合,揚長避短,實現共贏,是合資企業成功的關鍵之一。

  在“凝智135管理”體系的推進上,中法管理團隊貫徹了以下的方針:

  在工具和方法上博采眾長、兼收并蓄

  精益管理作為一個系統,是多種管理方法和工具的集合。伴隨著時代的進步,它的理念和內容也在不斷充實和發展。世界上沒有能治百病的靈丹妙藥,世界上也沒有處處通用的管理模板。每個企業在實施精益管理時,都要根據自己的情況有選擇地加以取舍和發揮,在學習借鑒的同時結合自己的情況,把管理的普遍性原則和本企業的特殊性相結合,不能生搬硬套別人現成的經驗套路。如果說“凝智135管理體系”指明了工廠的前進道路和愿景目標的話,得力的管理措施、先進技術方法則可以比作通往目標的車和船。在“凝智135管理體系”推行過程中,工廠學習引進和采取了大量的先進技術方法和管理措施。這些管理工具的實施都是圍繞工廠的三項原則展開的。

  “零缺陷”原則:就是要做到“三不”,即不生產不合格品、不傳遞不合格品、不接收不合格品。在人員、設備和流程上采取了七項措施和方法。

  標準化作業:按照既定的方式運行,減少不必要的工作;實現標準化作業,先要暴露出非標準化的地方,以減少產生變數或干擾的根源。

  成本最小化:是以最經濟的資源來滿足需求;盡量減少不產生增值的工作。

  大家可以看到,這些方法中既有中國企業中耳熟能詳的“5S”、“TPM”、“目視管理”等,也有許多來自法國的略顯生疏術語,如主要采用工業工程的方法對工序進行分析和優化的HOSHIN、解決問題方法的簡稱5P和A3、以工段長為主的改善活動AM2工作平臺等。我們感到作為一個生產企業通常情況下很難有機會在管理的基礎理論上標新立異,實現創新,而有選擇地利用現有的先進管理理論和管理技術,綜合在一起形成自己的管理體系和管理風格,解決好本企業的實際問題,就是創新。

  在管理體系建設上持之以恒,循序漸進

  建設一個新的管理體系,把新的理念、方法,轉化為全體員工共同認可的價值觀和行為模式,不是一蹴而就的事情,必須有一個循序漸進、不斷培育的過程。當前我國企業,特別是一些中小企業管理粗放,水平提高慢的原因之一是急功近利、心態浮躁,而要把一個管理體系完整地建立好,沒有腳踏實地,鍥而不舍的毅力是不可能成功的。

  為了把管理新體系建設落到實處,工廠提出了轉變的“五步曲”。首先從轉變觀念開始,進而轉變思維方式,接著把新的觀念和思維方式轉化為大家共同的行為方式,然后新行為方式通過持續地強化,久而久之成為全體員工的習慣,最后,這種習慣就會成為一種新的企業文化,在新的文化基礎上再革新觀念,如此不斷地循環往復。這“五步曲”中的每一步都要按年來計算,也就是說完成這五步一個循環最少要五年時間。

  在“凝智135管理體系”的推行上,廠領導做了很好的榜樣,他門把“凝智135管理體系”作為信念、甚至信仰,像布道的牧師,親自到各基層部門宣講,利用各種場合不厭其煩地傳播“凝智135管理體系”理念。在體系的推進上,采取由易到難,由淺入深的辦法,制定5個階段的審核標準,使體系的推行成為一個循序漸進,不斷進步的過程。

  在工作的組織上各盡其職,發揮優勢

  “凝智135管理體系”對工廠來說是一個龐大的管理系統工程,強有力的組織保障是必不可少的。為了推行新體系,工廠在廠長辦公室下設置了由法方管理專家牽頭的推進平臺,各部門設置了推進負責人;同時制定了工廠領導和各分廠、分部領導每周的定期巡視制度,對于巡視檢查的內容也作了詳盡的規定。

  在管理體系的推進中,工廠還特別注意發揮“中國優勢”,工廠黨群組織在動員員工方面發揮了強大影響力和號召力,工廠黨群組織的工作得到了法方的充分信賴和認可,法方管理專家阿蘭回顧在中國的經歷時寫到,“在中國,作為領導,要具備短時間做出決定和安排的能力,這些決定將會是被無條件執行的。做決定、動員全員以及制定挑戰目標,這些都是我對于黨群工作印象深刻的地方!

  “凝智135管理體系”的實施促進了工廠各方面巨大的進步,從2006年到2011年,工廠的產量以平均每年20%以上速度遞增,產值已列襄陽市三甲;質量水平達到了PSA集團歐洲工廠的先進水平。

  回顧工廠走過的精益管理之路,大家感到精益管理是企業持續發展的一部分,是企業通向更高層次的通道。企業的管理和技術不可能始終處于突變狀態,而是在原有的管理和技術平臺上以漸進的方式通過精益管理持續改進、逐步發展,積累到一定階段或程度才可能產生量變到質變的過程。

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