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企業走向精益為什么這么難?(一)_精益管理大師_3A精益管理顧問

  智慧分享來源:劉承元博客來源:劉承元 日期:2013/2/20

  《剖析豐田汽車軟實力》
  讓豐田具有魔力(超強競爭力)的,不是豐田生產方式的系統本身(硬實力),而是他的軟實力,即生生不息的改善文化。前者可以說是TPS的形,而后者則是TPS的神,它們之間相輔相成。正是因為改善文化,才使得豐田成為了令人不可思議的“黑匣子”。針對有形的系統和方法,專家學者多有論述,在此不再重復。筆者將重點就豐田的軟實力(深入人心的改善哲學和無處不在的改善文化)以及如何構建軟實力等問題進行闡述。
  【誤區阻礙我們前進】
  豐田生產方式聽上去耳熟能詳,但是對豐田生產方式,人們還存在著許多認識誤區。這些誤區阻礙我們前進。
  1、誤區一:TPS僅僅是一套系統或方法
  在我的《卓越制造管理》課程中,會講到A企業500噸注塑機“9分鐘換!钡膶崙鸢咐ɑ旧鲜恰白咪摻z”的水平),讓學員們羨慕不已。有學員提出,讓筆者幫助他把公司近百臺注塑機改造成9分鐘換模(每年可以節省數百萬),顧問費好談!可見,這位學員認為“9分鐘換!敝皇且惶卓蓮椭频姆椒。而事實是,A企業從三個小時換模時間改善到現在的9分鐘,整整花了近10年的時間,累積了900余件改善。而且通過這個改善過程,員工的意識和能力都大大地提高了。只有環境、設備、材料、方法和員工等同時具備標準所要求的條件,這樣的成果才能夠得到維持。
  同樣,認為TPS僅僅是一套系統或方法,也是錯誤的。最近,有一本介紹TPS的書,書名叫《豐田就這么幾招》。書是韓國專家寫的,內容不錯,被譯成了中文,文中介紹了不少豐田的成功做法。但是,從標題和介紹的內容看,我擔心作者本人就有這樣的認識誤區,認為TPS僅僅是一些方法的集合。
  正確的認識是,TPS是全員改善文化支撐下系統不斷走向精益的過程。豐田有形的系統和方法固然值得學習,而豐田無形的軟實力更值得我們研究和借鑒。
  2、誤區二:豐田可以做零庫存,我們不具備做零庫存的條件
  筆者在與客戶或學員交流的過程中,經常遇到這樣的疑問,就我們現在的供應鏈條件下,不可能做零庫存。每當這個時候,我都要耐心地做出說明,幫助他糾正錯誤的認識。
  人們都說,豐田實現了“零庫存”,以至于TPS里的零庫存理念或追求變成了高不可攀的“現實”事實并非如此,在豐田的倉庫里以及生產線上,庫存是客觀存在的,只是豐田人一刻也沒有停止對更少庫存(無限接近于零)的追求?梢,零庫存并不是現實,而是一種不斷走向精益的理念和對零庫存持續追求的態度和行動。理解了這一點,就不會懼怕或抵觸零庫存,而且任何時候都可以開始嘗試追求零庫存。與零庫存類似的思想和追求,還有零缺陷、零浪費、零切換、零停滯、零故障、零災害。這七個“零”是目標,而不是現實,所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。
  3、誤區三:“自働化”就是自動化
  筆者不止一次被問到,豐田或理光都強調自動化,他們的生產線自動化比例到底有多高?從問題中可以讀到人們的一個認識誤區,那就是誤把“自働化”當自動化。國內的許多進口翻譯書籍里,也經;煜@兩個不同的概念。
  事實是,自働化是豐田生產方式里重要的原則之一。所謂自働化,就是讓設備或系統擁有人的“智能”。當被加工零件或產品出現不良時,設備或系統能即時判斷并自動停止。通過“自働化”改善的設備或系統,可以達到兩個目的,一個是不生產不良品(實現零缺陷),另一個是可以節省監控設備運行的看護人(實現省人化)。所以,“自働化”與一般意義上的自動化不是一回事。
  4、誤區四:TPS就是看板管理
  這是一個比較常見的誤解,以為TPS就是看板管理。其實不然,看板管理是實現后工序拉動式(Pull)生產,并最終實現JIT(準時化)的一個工具。
  在傳統的生產方式里,一般采用前工序推動(Push)的方法安排生產,即前工序按照自己的進度進行生產,之后將做好的產品傳遞到后面的工序。這樣做的壞處是,當后工序產能不匹配或出現問題時,會造成產品停滯、堆積和生產周期變長等。在TPS里,要求采用后工序拉動的方法安排生產。具體地說,就是后工序定時去前工序拿取自己需要的產品,或使用“看板”通知前工序“什么時間?需要什么?需要多少?”;前工序根據后工序的需求和節拍安排生產,保障供給。

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