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精益生產_精益管理大師_3A精益管理顧問

  日期:2013/2/16 19:38:09

  精益生產(Lean Manufacturing),簡稱“精益”,也稱精益制造(Lean Manufacturing);利用杜絕浪費和無間斷的作業流程──而非分批和排隊等候──的一種生產方式。精益生產是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。
  什么是精益生產
  精益生產(Lean Production)又稱精良生產,其中“精”表示精良、精確、精美;“益”表示利益、效益等等。精益生產就是及時制造,消滅故障,消除一切浪費,向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后,認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式,稱之為精益生產,以針對美國大量生產方式過干臃腫的弊病。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點,力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。
  豐田生產方式又稱精細生產方式,或精益生產方式。
  精益生產 - 起源
  精益生產(Lean Production,簡稱LP )是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本豐田準時化生產JIT(Just In Time)生產方式的贊譽稱呼。精,即少而精,不投入多余的生產要素,只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品);益,即所有經營活動都要有益有效,具有經濟效益。精益生產方式源于豐田生產方式,是由美國麻省理工學院組織世界上14個國家的專家、學者,花費5年時間,耗資500萬美元,以汽車工業這一開創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業為例,經理論化后總結出來的。精益生產方式的優越性不僅體現在生產制造系統,同樣也體現在產品開發、協作配套、營銷網絡以及經營管理等各個方面,它是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式,也必將成為二十一世紀標準的全球生產體系。精益生產方式是戰后日本汽車工業遭到的"資源稀缺"和"多品種、少批量"的市場制約的產物。它是從豐田相佐詰開始,經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到60年代才逐步完善而形成的。
  精益生產 - 簡介
  精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革,使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化,并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡,最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。與傳統的大生產方式不同,其特色是“多品種”,“小批量”。
  精益生產又稱精良生產,其中“精”表示精良、精確、精美;“益”表示利益、效益等等。精益生產就是及時制造,消滅故障,消除一切浪費,向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后,認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式,稱之為精益生產,以針對美國大量生產方式過于臃腫的弊病。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點,力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。
  精益生產給了我們一個理念,但是具體到每個企業的執行確是有很大區別的。
  首先不同的企業在行業特點上不盡相同,就拿流程行業和離散行業來說,流程行業,比如化工,醫藥,金屬等,一般偏好設備管理,如TPM(Total Productive Maintenance),因為在流程型行業需要運用到一系列的特定設備,這些設備的狀況極大的影響著產品的質量;而離散行業,比如機械,電子等,LAYOUT,生產線的排布,以及工序都是影響生產效率和質量的重要因素,因此離散行業注重標準化,JIT(Just In Time),看板以及零庫存。
  簡單而言,企業運用精益生產切忌生搬硬套,而應該靈活運用。比如很多人一提到要推行精益,就要追求“單件流”,但是“單件流”是否就是最高效的方式,至少現在看來還沒有哪家企業能夠給出活生生的例子,“單件流”需要強大的工序流程控制能力和物流管理能力,如果生產模式沒有足夠的支撐,貿然推行“單件流”必將造成極大的阻礙和重大損失。
  很多人都將精益稱為一種文化,尤其是當中國企業推行精益的時候,必然會提到這點,確實,如果說TPS是實際的模式和方法,那么精益確實更像理論和愿景。正如制慧網那篇熱門博文所說的一樣,當精益成為一種文化,學習精益必須要重新塑造企業文化。
  精益生產 - 產生與推廣
  20世紀初,從美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線以來,大規模的生產流水線一直是現代工業生產的主要特征。大規模生產方式是以標準化、大批量生產來降低生產成本,提高生產效率的。這種方式適應了美國當時的國情,汽車生產流水線的產生,一舉把汽車從少數富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具,美國汽車工業也由此迅速成長為美國的一大支往產業,并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業等在內的一大批產業的發展。大規模流水生產在生產技術以及生產管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大依以后,社會進入了一個市場需求向多樣化發展的新階段,相應地要求工業生產向多品種、小批量的方向發展,單品種、大批量的流水生產方式的弱點就日漸明顯了。

精益生產

  為了順應這樣的時代要求,由日本豐田汽車公司首創的精益生產,作為多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式在實踐中摸索、創造出來了。
  1950年,日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產7000輛轎車,比日本豐田公司一年的產量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道:“那里的生產體制還有改進的可能”。 戰后的日本經濟蕭條,缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業?照搬美國的大量生產方式,還是按照日本的國情,另謀出路,豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的,日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的,日本沒有美國那么多的外籍工人,也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經濟和技術基礎也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設備來生產汽車,而且日本當時所期望的生產量僅為美國的幾十分之一!耙幠=洕狈▌t在這里面臨著考驗。 豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗,根據日本的國情,提出了解決問題的方法。
  經過30多年的努力,終于形成了完整的豐田生產方式,使日本的汽車工業超過了美國,產量達到了1300萬輛,占世界汽車總量的30%以上。 制造、電子、計算機、飛機制造等工業中。豐田生產方式是日本工業競爭戰略的重要組成部分,它反映了日本在重復性生產過程中的管理思想。豐田生產方式的指導思想是,通過生產過程蹩體優化,改進技術,理順物流,杜絕超量生產,消除無效勞動與浪費,有效利用資源,降低成本,改善質量,達到用最少的投入實現最大產出的目的。 日本企業在國際市場上的成功,引起西方企業界的濃厚興趣,西方企業家認為,日本在生產中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。80年代以來,西方一些國家很重視對豐田生產方式的研究,并將其應用于生產管理。
  精益生產 - 定義
  精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革,使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化,并能使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡,最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。

精益生產

  核心
  其核心是消除一切無效勞動和浪費,它把目標確定在盡善盡美上,通過不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存等手段確保企業在市場競爭中的優勢,同時,精益生產把責任下放到組織結構的各個層次,采用小組工作法,充分調動全體職工的積極性和聰明才智,把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。
  實質
  精益生產方式既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式,又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式JIT就是決心追求完美、追求卓越,就是精益求精、盡善盡美,為實現七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業生命的一種精神力量,也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。 精益生產方式的實質是管理過程,包括人事組織管理的優化,大力精簡中間管理層,進行組織扁平化改革,減少非直接生產人員;推行生產均衡化同步化,實現零庫存與柔性生產;推行全生產過程(包括整個供應鏈)的質量保證體系,實現零不良;減少和降低任何環節上的浪費,實現零浪費;最終實現拉動式準時化生產方式。精益生產方式生產出來的產品品種能盡量滿足顧客的要求,而且通過其對各個環節中采用的杜絕一切浪費(人力、物力、時間、空間)的方法與手段滿足顧客對價格的要求。精益生產方式要求消除一切浪費,追求精益求精和不斷改善,去掉生產環節中一切無用的東西,每個工人及其崗位的安排原則是必須增值,撤除一切不增值的崗位;精簡產品開發設計、生產、管理中一切不產生附加值的工作。其目的是以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應。
  精益生產與大批量生產方式管理思想的比較
  精益生產作為一種從環境到管理目標都是全新的管理思想,并在實踐中取得成功,并非簡單地應用了一二種新的管理手段,而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系,因此精益生產自身就是一個自治的系統。
 。1)優化范圍不同
  大批量生產方式源于美國,是基于美國的企業間關系,強調市場導向,優化資源配置,每個企業以財務關系為界限,優化自身的內部管理。而相關企業,無論是供應商還是經銷商,則以對手相對待。
  精益生產方式則以產品生產工序為線索,組織密切相關的供應鏈,一方面降低企業協作中的交易成本,另一方面保證穩定需求與及時供應,以整個大生產系統為優化目標。
 。2)對待庫存的態度不同
  大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡物”。
  精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”。
  精益生產方式將生產中的一切庫存視為“浪費”,同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。它一方面強調供應對生產的保證,另一方面強調對零庫存的要求,從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾并加以改進,不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”;诖,精益生產提出了“消滅一切浪費”的口號。追求零浪費的目標。
 。3)業務控制觀不同
  傳統的大批量生產方式的用人制度基于雙方的“雇用”關系,業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則,并以嚴格的業務稽核來促進與保證,同時稽核工作還防止個人工作對企業產生的負效應。
  精益生產源于日本,深受東方文化影響,在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡(包括不必要的核實工作)——消滅業務中的“浪費”。
 。4)質量觀不同
  傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。
  精益生產基于組織的分權與人的協作觀點,認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的,且不犧牲生產的連續性。其核心思想是,導致這種概率性的質量問題產生的原因本身并非概率性的,通過消除產生質量問題的生產環節來“消除一切次品所帶來的浪費”,追求零不良。
 。5)對人的態度不同
  大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務,人被看作附屬于崗位的“設備”。
  精益生產則強調個人對生產過程的干預,盡力發揮人的能動性,同時強調協調,對員工個人的評價也是基于長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業團體的成員,而非機器。充分發揮基層的主觀能動性。
  精益生產理論與六西格瑪方法的對比
  精益生產方式與六西格瑪模式有相同點也有不同的地方:
  1)文化方面。
  兩種生產模式都蘊含著追求完美的文化:精益生產以“盡善盡美”為目標;六西格瑪提出的六西格瑪標準也是一種近乎完美的質量目標。但兩種生產文化起源不同,從而兩種模式操作層次有許多不同。精益生產起源于日本的文化環境,而六西格瑪起源于美國的文化氛圍。歐美人的思想注重于邏輯分析,質量管理受泰勒管理思想的影響,強調專業化,質量管理由質量管理技術人員來完成,也就是專業技術人員制定技術標準、操作標準,操作人員按標準遵命干活。東方文化強調集體,尋求合群,注重尋求集體、社會的認同。日本專業化不強,連技術人員也在一個企業中輪換在設計、制作、質量管理等各種部門工作,他們強調以人為本,充分調動人的積極性。
  2)戰略出發點都與質量有密切關系。
  精益生產方式是基于成本、質量和縮短提前期的生產方式。精益思想的第一項原則———確定價值,就是質量管理的范疇,其核心內容之一———JIT需要高質量管理水平作保證。六西格瑪管理本身就是一種由質量管理而發展起來的管理模式,它以顧客滿意為關注的焦點,充分運用了質量管理的各種工具,吸收和運用了現在質量管理理念。
  3)運作管理模式。
  它們的實施都與PDCA的模式大同小異,都是基于流程的管理。但精益生產采用系統的觀點,基于價值增加流程來考慮整個生產鏈的管理,立足于整個生產系統的資源有效配置。精益生產強調現場的重要性,是一種基于現場改善管理的模式。而六西格瑪是基于項目管理的模式,它通過DMAIC程序的實施,有計劃有步驟地完成項目的目標,它采用的是自上而下的管理方式,由倡導者、黑帶,到綠帶、員工,一級級有機結合。
  4)過程改進方式。
  都采用連續改進的方式,兩種模式都強調過程改進不是一次能夠完成的,組織必須不斷對業務流程診斷、改進。但兩種模式中改進的方式不同。精益生產采用漸進的持續改善策略(Kaizen),沿著既定技術的路徑通過不斷改進,提供更優質的產品或服務,它不需要大的投入。六西格瑪管理強調突破性變革,要求每個項目都有突破性成就,能給組織帶來巨大的財務效益,其投入也較大。
  5)員工培訓。
  兩種模式強調人員對過程改進的重要性,所以都注重人員的培訓與管理,但側重點不同。精益生產非常重視普通員工的培訓,培訓主要是通過“干中學”進行的,這樣有助于員工現場技能的培養,精益生產通過輪崗培養使得員工取得多種技能。而六西格瑪管理注重管理人員系統化的培訓,強調黑帶、綠帶的作用,要求他們有較多的統計學知識和問題處理技能。
  6)分析問題的方法不同。
  精益生產強調現場專家的作用,現場出現問題,員工有權停止生產,處理問題,對員工的操作技能和現場處理問題的技能有較高的要求。六西格瑪注重定量分析,通過對指標量化和分析,作出決策,避免憑經驗解決問題。
  7)關注對象各有側重,但實現的目的相同。
  精益生產方式關注的中心是消除浪費,通過消除浪費最大地發揮資源的效率。六西格瑪關注的是變異它視波動為敵人,力求減少和消滅波動。消除浪費和減少變異都是以價值為目的,變異是產生浪費的一種途徑,減少變異可以減少浪費。
  通過對比可以看出精益生產和六西格瑪管理在文化追求、戰略基礎、目的、過程改進方式、對人員的認識都是一致的;二者的區別主要是操作層上的區別,如分析問題的方法、員工培訓的側重點、運作模式等,但可以看出,這些不同并非是對立的,而是有互補的。
  精益生產與六西格瑪整合的必要性與可行性
  1.精益生產與六西格瑪整合的必要性。
  從前面的對比分析可以看出,精益生產與六西格瑪管理有各自的優缺點,二者如果相互吸收對方的優點,將會得到更好的績效。首先,精益生產擅長于系統分析,企業的成功取決于良好流程的有效運作,無論員工如何努力,他們都無法超越流程的設計能力范圍之外,精益生產的流程管理為六西格瑪的項目管理提供了框架。其次,精益生產需要依靠專家人才的特有知識,缺乏知識的規范性,而六西格瑪管理更好地集成了各種工具,解決問題有規范的DMAIC流程,為項目管理提供了操作性很強的管理手段。再次,精益生產注重現場專家的分析,能迅速解決現場暴露的問題,而六西格瑪管理注重于黑帶指導下的定量分析,對于復雜問題能夠找到根本原因,從而解決過程中出現的復雜問題,但它解決問題需要時間較長。針對不同的問題,需要把二者結合起來,選擇不同的處理方法,可以提高解決問題的效率和能力。最后,從操作層面看,兩個管理模式中的培訓方式、系統的改進方式等都需要整合,單一采用其中一種都是有缺陷的。
  2.精益生產與六西格瑪整合的可行性。
  首先,兩者都是持續改進、追求完美理念的典范。這是兩者精髓上的同質性,正因為如此,兩者才能有結合的可能性。
  其次,精益生產和六西格瑪管理都與TQM有密切的聯系,它們的實施都與PDCA的模式大同小異,這為兩種生產模式整合提供了基礎。
  再次,從操作層面分析,精益生產與六西格瑪管理盡管有許多不同,但它們并不是對立的。例如文化方面,當今的管理都強調整合東西方文化,吸收不同文化的優點,以有利于管理;培訓方式、系統的改進方式等都是可以整合的。
  精益生產與六西格瑪管理整合的途徑
  要整合精益生產與六西格瑪管理,形成精益六西格瑪,需要做到:
  1)組織管理的整合
  精益六西格瑪采用矩陣型組織結構,其組織結構。
  系統中有兩條線,一條是以各級價值流管理人員為主貫穿于業務流程中;一條以黑帶、綠帶等為線索貫穿于項目管理中,二者交叉結合。其中以第一條線為主,是相對穩定的,人員也是全職的;而第二條線中除了黑帶外其他是兼職的,黑帶、綠帶等人員的培訓必須增加精益理論的內容。精益六西格瑪中價值流最高級責任人必須由一名公司副總經理擔任(可以為運作管理副總經理),他同時是六西格瑪管理的倡導者。
  2)實施流程的整合
  整合中需要在組織戰略框架下把精益思想的精益原則與六西格瑪的DMAIC結合起來。實施流程采用新的定義—測量—分析—改進—控制的流程,稱之為DMAICⅡ.DMAICⅡ定義階段需要進行戰略分析,利用精益思想定義的價值分析流程,在此框架下,結合六西格瑪定義階段的工具,定義改進項目;測量階段把精益生產的價值流圖、時間分析技術與六西格瑪管理工具結合,測量過程管理現狀;分析階段運用六西格瑪技術和精益流動原則結合,分析變異和浪費;改進階段按流動和拉動為原則,運用兩種模式中的所有可以利用的工具對流程增加、重排、刪除、簡化、合并,然后對具體流程穩定性和流程能力改進;最后是控制階段,除了完成六西格瑪管理控制內容外,還要對實施中產生的新問題進行總結,以便下一個循環對系統進行進一步完善。
  3)工具的選擇
  精益六西格瑪充分結合應用精益生產與六西格瑪的工具,不同階段主導工具的選擇可以參考圖。
  精益生產 - 發展過程
  精益生產發展
  精益生產方式在實踐應用中根據豐田實際生產的要求而被創造、總結出來的一種革命性的生產方式,被人稱為“改變世界的機器”,是繼大量生產方式之后人類現代生產方式的第3個里程碑。

精益生產

  總體來說,根據精益生產方式的形成過程可以將其劃分為三個階段:豐田生產方式形成與完善階段,豐田生產方式的系統化階段(即精益生產方式的提出),精益生產方式的革新階段(對以前的方法理論進行再思考,提出新的見解)。
  1、豐田生產方式的形成與完善階段
  1950年一個年輕的日本工程師豐田英二到底特律對福特的魯奇廠進行了三個月的參觀,當時魯奇廠是世界上最大而且效率最高的制造廠.但是豐田英二對這個龐大企業的每一個細微之處都作了審慎的考察,回到名古屋后和生產制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結論:大量生產方式不適合于日本。因為第一,當時日本國內市場狹小,所需汽車的品種又很多,多品種、小批量并不適合大量生產方式的要求;第二戰后的日本缺乏大量外匯來大量購買西方的技術和設備,不能單純地仿效魯奇廠并在此基礎上改進;第三缺乏大量廉價勞動力。由此豐田英二和大野耐一開始了適合日本需要的生產方式的革新。大野耐一先在自己負責的工廠實行一些現場管理方法,如目視管理法、一人多機,U型設備布置法等,這是豐田生產方式的萌芽。隨著大野耐一式的管理方法取得初步實效,他的地位也得到了逐步提升,大野耐一式的管理在更大的范圍內得到應用,他的周圍同時也聚集了一些人,進一步完善方法。通過對生產現場的觀察和思考,提出了一系列革新,例如三分鐘換模法,現場改善,自動化,五問法,供應商隊伍重組及伙伴合作關系,拉動式生產等。同時這些方法是在不斷地完善中,最終建立起一套適合日本的豐田生產方式。 1973年秋天發生石油危機以后,日本經濟下降到負增長的狀態,但豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利,而且與年俱增,拉大了同其他公司的距離。于是豐田生產方式開始受到重視,在日本得到了普及推廣。得到了學術界的認可,吸引了一些教授對其進行研究,完成了內容的體系化。
  隨著日本汽車制造商大規模海外設廠,豐田生產方式傳播到了美國,并以其在成本、質量、產品多樣性等方面巨大效果得到了廣泛的傳播。同時,并經受住了準時供應、文化沖突的考驗,更加驗證了豐田生產方式的適宜性,證明了豐田生產方式不是只適合于日本的文化,是普遍適用于各種文化、各種行業的先進生產方式。例如,在豐田生產系統中,最重要之處在于一旦發生小故障等問題,就停止生產線運轉。但如果是在美國,一旦停止生產線的工作,就毫無例外地要被解雇,因為工人沒有被授予可以停上生產線的權力。而且在美國這個責任自負的國度中,一旦行為失誤,將被追究責任。這種情況不僅行在于美國的汽車產業,在其他產業中也都如此,所以大家都害怕停止生產線的運轉。這就是兩國文化差異的—個例子。
  2、豐田生產方式的系統化階段——精益生產方式的形成

精益生產

  為了進一步揭開日本汽車工業成功之謎,1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元,確定了一個名叫“國際汽車計劃”(IMVP)的研究項目。在丹尼爾 “魯斯教授的領導下,組織了53名專家、學者.從1984年到1989年,用了五年時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進行實地考察。查閱了幾百份公開的簡報和資料.并對西方的大量生產方式與日本的豐田生產方式進行對比分析,最后于1990年著出了《改變世界的機器》一書,第一次把豐田生產方式定名為 LeanProduction,即精益生產方式。這個研究成果汽車業內的轟動,掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。精益生產方式的提出,把豐田生產方式從生產制造領域擴展到產品開發、協作配套、銷售服務、財務管理等各個領域,貫穿于企業生產經營活動的全過程,使其內涵更加全面,更加豐富,對指導生產方式的變革更具有針對性和可操作性。接著在1996年,經過四年的“國際汽車計劃”(IMVP)第二階段研究,著出了《精益思想》這本書!毒嫠枷搿窂浹a了前一研究成果并沒有對怎樣能學習精益生產的方法提供多少指導的問題,而這本書則描述了學習豐田方法所必須的關鍵原則,并且通過例子講述了各行各業均可遵從的行動步驟,進一步完善了精益生產的理論體系。
  在此階段,美國企業界和學術界對精益生產方式進行了廣泛的學習和研究,提出很多觀點,對原有的豐田生產方式進行了大量的補充,主要是增加了很多IE技術,信息技術,文化差異等對精益生產理論進行完善,以使精益生產更適用性。
  3、精益生產方式的新發展階段

精益生產

  精益生產的理論和方法是隨著環境的變化而不斷發展的,特別是在20世紀末,隨著研究的深入和理論的廣泛傳播,越來越多的專家學者參與進來,出現了百花齊鳴的現象,各種新理論的方法層出不窮,如大規模定制(mass customization)與精益生產的相結合、單元生產(cell production)、JIT2、5S的新發展、TPM的新發展等。很多美國大企業將精益生產方式與本公司實際相結合,創造出了適合本企業需要的管理體系,例如:1999年美國聯合技術公司(UTC)的ACE管理(獲取競爭性優勢 Achieving Competitive Excellence),精益六西格瑪管理,波音的群策群力,通用汽車1998年的競爭制造系統 (GM Competitive MFGSystem)等。這些管理體系實質是應用精益生產的思想,并將其方法具體化,以指導公司內部各個工廠、子公司順利地推行精益生產方式。并將每一工具實施過程分解為一系列的圖表,員工只需要按照圖表的要求一步步實施下去就可,并且每一工具對應有一套標準以評價實施情況,也可用于母公司對子公司的評估。
  在此階段,精益思想跨出了它的誕生地——制造業,作為一種普遍的管理哲理在各個行業傳播和應用,先后出成功地在建筑設計和施工中應用,在服務行業、民航和運輸業、醫療保健領域、通信和郵政管理以及軟件開發和編程等方面應用,使精益生產系統更加完善。 單元生產方式(cell production)于20世紀末首先誕生于電子產品裝配業,是指由一個或者少數幾個作業人員承擔和完成生產單元內所有工序的生產方式,也有學者將其稱為“細胞生產方式”,因為它就像人體中的細胞一樣,在細胞內部包含了新陳代謝的所有要素,是組成生命的最小單位。單元生產方式以手工作業為主,不使用傳送帶移動生產對象,根據需要也使用一些簡單的機械和自動化工具,工序劃分較粗,一個人或幾個人完成所有的工序。由于用于細胞生產方式的作業臺的布局,往往成U字型,很像個體戶的售貨攤兒,所以在日本也被稱之為“貨攤兒生產方式”(日語叫“屋臺方式”)。細胞生產方式可具體分為1人生產方式、分割方式和巡回方式3種形式。精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產方式二者的結合得到的一種管理方法,即LeanSigma,它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入,使股東價值實現最大化。六西格瑪是過程或產品業績的一個統計量,是業績改進趨于完美的—個目標,是能實現持續領先、追求幾乎完美和世界級業績的一個質量管理系統。六西格瑪管理法是一種從全面質量管理方法(TQM)演變而來的一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術,并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。六西格瑪管理法的重點是將所有的工作作為一種流程,采用量化的方法分析流程中影響質量的因素,找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。因此,精益和6西格瑪要相互融合,一方面可以克服了精益不能使用統計的方法來管理流程的缺點;另一方面克服了6西格瑪無法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點。
  精益生產 - 優勢
  精益生產方式與傳統生產方式的區別主要表現為:改變了品質控制手段;消滅(減少)了各種緩沖區;增加了職工的參與感和責任感;培訓職工并與職工交流;僅在需要的地方采用自動化;精益組織結構。 精益生產方式是圍繞著最大限度利用公司的職工、協作廠商與資產的固有能力的綜合哲學體系。這個體系要求形成一個解決問題的環境并對問題不斷改進改善,要求各個環節都是最卓越的,而這些環節打破了傳統的職能界限。
  精益生產方式的主要特征表現為:
  (1)、品質--尋找、糾正和解決問題;
  (2)、柔性--小批量、一個流;
  (3)、投放市場時間--把開發時間減至最;
  (4)、產品多元化--縮短產品周期、減小規模效益影響;
  (5)、效率--提高生產率、減少浪費;
  (6)、適應性--標準尺寸總成、協調合作;
  (7)、學習--不斷改善。
  精益生產 - 關鍵原則
  精益生產的關鍵原則歸納如下:

精益生產

  1、建立看板體系(Kanban system)。
  就是重新改造流程,改變傳統由前端經營者主導生產數量,重視后端顧客需求,后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求,比方零件需要多少,何時補貨,亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式,這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存),更重要是將流程效率化。
  2、強調實時存貨(Just In Time)。
  依據顧客需求,生產必要的東西,而在必要的時候,生產必要的量,這種豐田獨創的生產管理概念,在80年代即帶給美國企業變革的思維,現已經有很多企業沿用并有成功的案例。
  3、標準作業徹底化。
  他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規范,例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的,只要工作人員發現更好更有效率的方法,就可以變更標準作業,目的在于促進生產效率。
  4、排除浪費、不平及模糊等! 
  排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。即排除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。
  5、重復問五次為什么。
  要求每個員工在每一項任何的作業環節里,都要重復的問為什么(Why),然后想如何做(How),以嚴謹的態度打造完美的制造任務。
  6、生產平衡化。
  豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產作業取量變化大,則前作業工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值,也就是前后一致,為的是將需求與供應達成平衡,降低庫存與生產浪費。
  7、充分運用“活人和活空間”。
  在不斷的改善流程下,豐田發現生產量不變,生產空間卻可精簡許多,而這些剩余的空間,反而可以做靈活的運用;相同人員也是一樣,例如一個生產線原來六個人在組裝抽掉一個人,則那個人的工作空間自動縮小,空間空出來而工作由六個人變成五個人,原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系,豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。
  8、養成自動化習慣。
  這里的自動化不僅是指機器系統的高品質,還包括人的自動化,也就是養成好的工作習慣,不斷學習創新,這是企業的責任。這點完全如松下幸之助所說:“做東西和做人一樣”,通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵,成立學苑讓人員的素質越來越高,反應越快越精確。
  9、彈性改變生產方式。
  以前是生產線上(line)作業方式,一個步驟接著一個步驟組裝,但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業平臺(Cell)上同時作業生產。NEC的手機制造工廠,因為需同時生產二十幾種款式手機,所以激活機器人并無法發揮效率,他們就采用上述方式,一桌約三、四個員工作業,來解決現場生產問題。
  精益生產 - 特點
  1、拉動式準時化生產
  以最終用戶的需求為生產起點.強調物流平衡,追求零庫存,要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。 組織生產線依靠一種稱為看板(Kanban)的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息(看板的形式不限,關鍵在于能夠傳遞信息)。生產中的節拍可由人工于預、控制,但重在保證生產中的韌流平衡(對于每一道工序來說,即為保證對后退工序供應的準時化)。由于采用拉動式生產,生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成,在形式上不采用集中計劃,但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。
  2、全面質量管理
  強調質量是生產出來而非檢驗出來的,由生產中的質量管理來保證最終質量.生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識,在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制,保證及時發現質量問題.如果在生產過程中發現質量問題,根據情況,可以立即停止生產,直至解決問題,從而保證不出現對不合格品的無效加工。 對于出現的質量問題,一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組,一起協作,盡快解決。
  3、團隊工作法
  團隊工作法(Team work)。每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與,起到決策與輔助決策的作用.組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分,而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能,要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作,保證工作協調的順利進行。團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。(這與日本獨特的人事制度關系較大)團隊工作的基本氛圍是信任,以一種長期的監督控制為主,而避免對每一步工作的稽核,提高工作效率。團隊的組織是變動的,針對不同的事物,建立不同的團隊,同一個。人可能屬于不同的團隊。
  4、并行工程
  并行工程(Concurrent Engineering)。在產品的設計開發期間,將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來,保證以最快的速度按要求的質量完成。各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作,但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協調解決。依據適當的信息系統工具,反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術,在產品的研制與開發期間,輔助項目進程的并行化。
  精益生產 - 與量產方式比較
  精益生產流
精益生產作為一種從環境到管理目標都是全新的管理思想,并在實踐中取得成功,并非簡單地應用了一二種新的管理手段,而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系,因此精益生產自身就是一個自治的系統。

精益生產

  1、優化范圍不同
  大批量生產方式源于美國,是基于美國的企業間關系,強調市場導向,優化資源配置,每個企業以財務關系為界限,優化自身的內部管理。而相關企業,無論是供應商還是經銷商,則以對手相對待。
  精益生產方式則以產品生產工序為線索,組織密切相關的供應鏈,一方面降低企業協作中的交易成本,另一方面保證穩定需求與及時供應,以整個大生產系統為優化目標。
  2、對待庫存的態度不同
  大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡物”。
  精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”。
  精益生產方式將生產中的一切庫存視為“浪費”,同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。它一方面強調供應對生產的保證,另一方面強調對零庫存的要求,從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾并加以改進,不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”;诖,精益生產提出了“消滅一切浪費”的口號。追求零浪費的目標。
  3、業務控制觀不同
  傳統的大批量生產方式的用人制度基于雙方的“雇用”關系,業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則,并以嚴格的業務稽核來促進與保證,同時稽核工作還防止個人工作對企業產生的負效應。
  精益生產源于日本,深受東方文化影響,在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡(包括不必要的核實工作)——消滅業務中的“浪費”。
  4、質量觀不同
  傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。
  精益生產基于組織的分權與人的協作觀點,認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的,且不犧牲生產的連續性。其核心思想是,導致這種概率性的質量問題產生的原因本身并非概率性的,通過消除產生質量問題的生產環節來“消除一切次品所帶來的浪費”,追求零不良。
  5、對人的態度不同
  大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務,人被看作附屬于崗位的“設備”。精益生產則強調個人對生產過程的干預,盡力發揮人的能動性,同時強調協調,對員工個人的評價也是基于長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業團體的成員,而非機器。充分發揮基層的主觀能動性。
  精益生產 - 實施常見問題點
  在海外被百強企業驗證了的方法論,如果不結合中國實際,就很有可能由“橘”變為“枳”。以下則是根據我多年的工作經驗所總結的,中國企業在實施精益生產體系過程當中常常出現的八大問題點:
  1. 管理人員同作業人員的觀念沒改變。相關主要執行者的觀念沒改變,配合上不到位,難以達到精益生產的預期目的。
  2. 急功近利。那種要求 ‘立竿見影” 短期內就 “大見成效” ,發生大的轉變的思想是不符合精益生產不斷改進的原則的。
  3. 沒找到好的切入點。找到一個好的導入精益生產的切入點,以最容易做到,最明顯的改善成果來讓每一個人都感受到新工作方式的好處,從此改變意識,建立信心。
  4. 樣辦區先行。制定詳細的試行計劃,以樣辦區的形式先行作業,并將樣辦作業時所出現的問題點均改善后,再推廣到全廠。
  5. 現場 “5S” 作業沒做好!5S” 所要求的素養等等觀念沒執行好,不養成一個好的工作態度,難以實施精益生產
  6. 實施過程遇到困難就停滯不前!叭齻糗皮匠,勝過諸葛亮” 要集思廣益,準備多個解決方案。打開心胸,吸取不同意見,不要解釋不能做的理由,要想出做下去的辦法。不要等到十全十美,有五分把握就可以動手  
  7. 投入資金太多。改善要以不花錢為原則,不要一碰到問題點就想到投入新設備、新技術,應該盡量避免投入大量資金,能在現有的設施或基礎上給以改進也是最好的方案。
  8. 缺乏整體配合。認為精益生產方式的實施只是IE工程師的責任,與其它的單位無關,例如:采購、物流、工程等單位不能充分協作的話,就算是有好的方案,但也只是“曇花一現”,無法持續發揮精益的效能。
  案例一:精益生產理念在工業企業管理及整體布局中的應用
  1.生產工藝的布置及管理
  一般的生產方式,由于考慮生產一方的方便,容易形成大批量生產,生產供貨周期變長。并由于以長期需要預測來制定生產計劃,執行生產計劃,因而不能充分適應顧客需要的變化。設備的布局影響生產線的布局,進而影響廠房的布局,最終影響整體布局。車間布置應重視其實用性,摒棄傳統的、固定的車間外形。以生產工藝為基礎,物流運輸方便、快捷為前提,盡可能避免建筑大量小型廠房,將工藝或物流相關聯的廠房建成聯合廠房形式。車間主要由生產線、倉庫及物流通道組成。精益生產理念的生產車間,車間內的物料做到一個流傳遞,使生產線更簡潔,工藝更加流暢化。提倡在必要的時刻生產必要數量的必要產品。以制止“過量生產”,杜絕各種浪費為手段達到降低成本之目的,并對市場需求的變化作出迅速而有效的反應。
  具體優勢體現在:減少工序間在制品存儲量,減少流動資金的占用;及時發現質量異常,有效杜絕批量不良;實現節拍式生產,提供工作效率,充分發揮人員效能,確保生產能力;有效控制生產節拍,掌握生產進度安排;有效地縮短生產交貨周期,靈活應對市場(訂單)的變化;最少化的設備資產的投入。
  易于暴露問題點,有效揭示生產運行不良環節,成為提升生產管理水平“推動力”。
  2.廠區內倉儲布置與物流組織
  廠區的整體物流做到精細物流、精細供應鏈、JIT(準時制生產)、BTO(訂單式生產)、VM(I供應商管理庫存)、柔性制造、敏捷制造、零庫存、庫存最小化等。
  使物流的流程、流向、流量、流速、載體等要素合理、優化;使物流協調、有序、標準、集成;實現路線簡潔,盡量緊湊,避免迂回、倒流和往復,減少裝卸搬運環節;能協調匹配,消除瓶頸;實現路徑最短、先進先出、就近入庫、均勻存放、低層滿裝、分區存放、緊急優先、路線組合、多機協同、順序排隊、先裝后卸等策略;對運輸單元(內外車輛搬運輸送設備)實行動態跟蹤管理與調度。
  企業內倉儲布置應以精益物流概念為宗旨,合理計算倉儲面積,達到總負荷數最小的倉庫貨區的布置方法。通過其倉庫布置來縮短存取貨物的時間、降低倉儲管理成本,F代倉儲盡量適用于多品種,多方式的生產,避免單一、程式化,以適應現代企業的發展,提高企業的綜合競爭力。庫存規模的合理化是倉儲應合理化的核心問題之一。企業傳統的布置原則是希望人流與物流分開,那么在總體布局中勢必會造成物流面積的增加,物流距離的增長,我們可以合理的組織生產物流的節拍,在不同時間上,做到人流與物流的分離。集中庫存是利用倉儲的規模優勢,以適度集中倉儲代替分散的小規模倉儲來實現合理化。
  同時,計算機存取與監控系統采用計算機管理,在存時向計算機輸入時間記錄,編入一個簡單的按時間順序輸出的程序,取貨時計算機就能按時間標志給予指示,以保證先進先出。
  3.土地的綜合利用與企業的遠期發展
  土地資源為不可再生資源,應節約使用,而且節約土地,提供土地利用率也是企業總平面布置的基本原則。建廠選址時,應盡量選用荒地,少占良田,因地制宜。整體規劃中近期集中布置,遠期預留發展,并做到在改建、擴建時盡量不影響生產。
精益生產


  以國內某兩家汽車廠為例,其中企業一為以傳統的企業的總體布局(見上圖)、企業二為以精益生產理論為前提布置的總體布局(見下圖)。我們從以下幾個方面進行分析與比較(見下表)。

精益生產

企業一、企業二的總體比較

  企業一(圖) 企業二(圖)
生產綱領 一期年產5萬輛(二班、251天工作日)兩期30萬輛,合理調整產量,滾動發展。 一期年產15萬輛(二班、251天工作日),兩期30萬輛,并為發展留有余地。
主要生產車間面積/m2 247100 282400
倉儲面積m2 54000 與生產車間一體。包含其中。
生產車同布置形式及擴建方式 一期沖壓與焊接車車間為聯合廠房。以沖壓、焊接、涂裝和總裝由北向南順序布置。二期沖壓。焊接車間由西向東擴建,總裝車間山北向南擴建。二期擴建時廠內運愉與車間建設會互相干擾。 一期沖壓、焊接和涂裝車間為聯合廠房?傃b車間與物流庫房為聯合廠房。布置在沖壓、焊接、涂裝車間南側,二期采用鏡像的方式由南向北依次擴建。擴建時原有生產系統不會受到影晌。
各生產車間外形均為規則的矩形,內部的生產工藝線也為傳統的形式。 各生產車間外形與內部先進的生產工藝相符,不追求規則的矩形。
企業的廠外運愉;原材沖非、外比件等由汽車運入外構件庫的指定位置。采用準時供貨制。由外協廠負責。 企業的廠外運輸:原材料,外協件等由汽車直接運入生產車間內的臨時存儲區。采用JIT供貨方式。力求精細供應鏈、VMI供應商管理庫存)和庫存最小化等。
人流、物流組織 企業承擔內部各專業廠和車問之間的運輸。車間內運輸由懸鏈和電瓶牽引車來完成。 企業承擔內部各專業廠和車間之間的運幼.車間內運輸由懸鏈和電瓶牽引車來完成。
廠區內物流比較集中。物流線路短捷順暢,人流、物流相對分離。 廠區內物流馬倉儲結合。減少運輸次數與物流而積?s短愉距離。

  綜上所述,企業二的總體布局及物流組織均好于企業一,現實中企業二的市場競爭力也強于企業一。精益生產理論作為現代先進的管理理論以被多種行業廣泛應用,效果明顯。企業的總體布局,也勢必在精益生產理論的影響下,發生根本改變。

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