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聪明的生产线(二)_精益管理大师_3A精益管理顾问

  工厂管理来源:《3A管理评论》2012年9、10刊来源:于欣烈 日期:2012/12/25

  续上篇

  全民总动员

  不过,在2006年至2007年间,重庆工厂在精益生产推行方面却进展平淡。当时,中国汽车市场呈井喷式发展,整个工厂生产任务沉重,精益生产改进被暂时遗忘了。直到2008年下半年,全球金融;捌凳谐,反而成为精益生产进一步推进的机会。

  市场的萧条使生产节奏放慢,李建平和FPS团队开始想办法把工人们的注意力转向精益生产。在鼓励工人们积极为改善生产提交建议的同时,充分给予物质奖励。当年,有4个改善建议直接获得6000元奖金。同时,每提交一个改善提案,就能获得一个抽奖号码。这意味着,提案越多,中奖的几率就越大。年底,重庆工厂举办了所有参与提案的工作人员一起参加的抽奖,奖品是一辆嘉年华轿车。

  在物质激励的同时,重庆工厂还把精益生产因素设定为考评的重要因素。在绩效考核评分当中,迟到将会被扣掉2分,但只要你发现生产线中的问题,就奖励1分。如果自己以实际行动解决了这个问题,便再得到1分。

  自然而然,提交改善提案的人数逐渐多起来。与之相应的,对精益生产改善的重视,还体现在升职考核中,如果个人在精益生产改善提案方面毫无建树,不会得到提升。

  奖惩结合的措施带来了惊人成果。2008年,重庆工厂月人均改善提案数从2007年的0.33,激增至2.06。这意味着平均每个工人在2008年提交了近25项提案。同时,2008年人均实施改善提案的数量也提升至近17件。正是在日积月累下,重庆工厂2010年上半年工人因改善提案获得奖金、奖项创造历史新高。

  “这个过程很艰辛,最重要的是员工的意识要形成,文化要形成,领导的意识和文化也要形成。而且不是一个人!崩罱ㄆ蕉浴痘非蚱笠导摇匪。而2010年表现异常出色,达到全球顶级水平的涂装车间正是这种循序渐进、潜移默化的成果。

  个人提案改善,是一个自发、随机、自下而上的活动,这是精益生产方式的最大特色之一。而除此之外,FPS还会根据各个生产线上遇到的最大质量问题,设定解决问题小组,有序协助一线问题的解决。这些项目带来的实际改善收益金额较大,效益明显,但同时,工作难度相应增大,时间较长。为更好管理这些自发项目,FPS专门有工程师收集登记备案,每月跟踪项目的备案进度。

  2009年底,涂装车间的生产质量小组注意到,在中涂打磨缺陷中,颗粒缺陷的数量最高,千台车缺陷数量高达39.32。这成为该车间排名第一位的缺陷。在喷涂过程中,如果车漆表面的颗粒数量增多,就需操作工人花费更多的打磨时间,这势必会影响现场的产量和质量。经过样本采集和数据监测,质量改善小组发现喷涂之后车辆在烘烤过程中,烘炉的不明物质在循环风的作用下粘到未干的车漆表面上,是产生漆面颗粒缺陷的主要来源。由于烘炉异物缺陷,工人单辆车的打磨数量达到16个。以每个烘炉异物颗粒的打磨时间平均为5秒计算,月平均生产2.2万辆车的喷涂车间,每个月会耗费3万分钟。

  在这个问题上,最难解决之处是寻找烘炉异物从何而来,而后才能找到有针对性的方法堵漏。经过颗粒采集分析和数据对比,发现罪魁祸首是烘炉过滤器密封条,这种密封条在高温条件下被碳化从而产生杂质。于是,质量改善小组要求密封条供应商提供耐高温密封胶条,替代之前产品,供应商自行承担了新密封条的成本上涨。

  但质量改善小组的工作并未就此终止。他们通过数据对比,发现尽管密封条的确带来了制造缺陷的异物,其数量仅占总异物数量不到一半——一定还有其他的污染源。经过进入烘炉内部勘察,小组成员发现,喷涂工艺的喷房中风向不平衡。他们在喷房内垂直挂了一条丝带,启动生产线后,发现丝带向外飘斜约30度。由此,他们找到了根源:喷房喷漆产生的漆微粒被吹到了烘炉入口的空气之中,从而被循环风系统带入到烘炉内部。

  解决方法也很简单,那条丝带依然挂在原来的位置,每天工人启动喷涂生产线时,查看下丝带是否垂直地面。若发现丝带倾斜,就说明风向失衡,可通过设备调整风力大小,重新实现平衡。这一质量改善,每1000辆车较之前可提前854分钟的交付时间。

  除此之外,李建平和FPS小组还会遇到车辆本身的一些零部件设计问题。通常,设计问题本属工程师指责范围内,和生产线上的工人毫无关系。只需按流程汇报,等待相应部门整改即可。然而,根据精益生产的理念,工人是应该不接受、不传递缺陷的。所以FPS小组会帮助生产线上的工人一起解决这些问题。经过近几年的精益生产理念的贯彻,工人乐于完成这些改善任务。而利用自己的业余时间来进行这些工作,也会获得奖金激励,以及荣誉感。

  “一个人做同样的事情,超过10万个小时,他就是专家。我集中12个这个问题的专家(生产线工人),绝对管用!”李建平说。

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