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李开复:领导力是种独特艺术 授权重于命令(二)_精益管理大师_3A精益管理顾问

  智慧分享 日期:2012/8/31

  续上篇
  人才比战略更重要
  对于21世纪的企业管理者而言,人才甚至比企业战略本身更为重要。因为有了杰出的人才,企业才能在市场上有所作为,管理者才能真正实现一个管理者应有的价值。没有人才的支持,无论怎样宏伟的蓝图,无论怎样引人注目的企业战略,都无法得以真正实施,无法取得最终的成功。
  因此,企业管理者应当把“以人为本”视作自己最重要的使命之一,不遗余力地发掘、发现人才,将适合企业特点的优秀人才吸引到自己身边。通常,一名经理人如果不能将10%~50%的工作时间投入到招聘人才的工作中,那么,他就无法让自己的团队获得持久的动力,他就不是一名合格的经理人。
  好的管理者重视员工的成长,给予人才最大的发展空间,为人才提供足够的培训和学习机会。我开始创立微软中国研究院和Google中国工程研究院时,雇用的人才中有很大一部分都是刚刚走出校门的毕业生。这些毕业生都非常聪明,拥有很好的发展潜力,都是来自中国各名校的顶尖人才。但是,他们普遍缺乏工作经验。于是,我对他们采取的是“指导培养”的原则。在微软中国研究院时,每一位新员工加入后都会经历3个月的培训,我使用自己亲自为他们设计的课程,一节课一节课地为他们讲解各种相关的知识、经验。而在Google中国工程研究院,培训的时间更长,包括各种课程、到总部3个月的培训,公司甚至还愿意出学费让员工到斯坦福大学读硕士。当然,公司安排的培训并不是纯粹的课程学习,同时也要求员工很快投入到具体的项目工作中。在员工刚加入的初期,优秀的领导者会尽量分配给新员工一些不是特别紧急的项目,并允许他们在项目中犯错误、积累经验。经过这种实践与学习紧密结合的培训,几乎每一位新员工都得到了长足的进步,很快就适应了实际工作的需要。
  授权比命令更重要
  在21世纪,放权的管理会越来越接近于员工的期望,是最为聪明的管理方式。因为当企业聚集了一批足够聪明的人才之后,如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用,让他们事事听领导指挥,那只会造成如下几个问题:
  员工的工作满足感降低。
  员工认为自己不受重视,工作的乐趣和意义不明显。
  员工很难在工作中不断成长。
  员工个人的才智和潜能没有得到充分利用。
  为了给员工更多的空间,更好地发掘个人的潜力,许多成功的企业都推出了相应的举措。例如,Google公司允许工程师在20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作,这一制度一经实施,就收到了意想不到的出色效果因为有了20%可以自由支配的时间,许多拥有出色创意、但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己20%的时间,或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型,然后发布给公司内部的同事使用。如果这个产品创意确实吸引人,它就有可能成为Google推向世界的下一个“震撼级”的产品或服务。事实上,像GMail和GoogleNews等Google引以为豪的许多产品,都是最先由工程师在20%的时间内创造出来的。因为有了“20%的时间”这样的管理模式,我们发现,20%的时间内完成的产品的成功率很高,因为员工更加投入。
  这个管理模式让员工意识到公司对他们的信任和放权,营造出了非常好的管理氛围。在员工调查中,员工对公司的满意度总是高于我曾经工作过的其他公司。
  很多管理者追求自己对权力的掌控,他们习惯于指挥部下,并总是将部下的努力换来的成绩大部分归功于自己。这种“大权在握”、“命令为主”的管理方式很容易造成:
  管理者身上的压力过大,员工凡事都要请示领导,等待管理者的命令。
  团队过分依赖于管理者,团队的成功也大多取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题。
  整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低,因为所有决策和命令都需要由管理者做出,员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。
  因此,“授权”比“命令”更重要,也更有效。
  授权非常重要,但是授权不仅仅代表分摊所有的职责,然后由领导做协调的工作。授权更应当是:
  组织一个互信的团队。
  制定团队目标,并且大家都同意把团队目标作为最重要的目标。
  整个团队彼此互相帮助、监督,大家有话直说,看到问题直接提出。

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