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精益生產——走進精益靈魂_精益管理大師_3A精益管理顧問

  工廠管理來源:3A管理評論 日期:2012/3/20 11:50:34

  3A評論:
  精益生產是有靈魂的,為什么豐田能創造神話,而我們不能?因為我們沒有學到它的靈魂,關注精益生產的靈魂比關注它的方法要重要。企業的運行需要的是系統行為,我們要關注的是企業的獲利能力和長遠的發展,方法和目標必須一致。
  曾幾何時,精益生產的思想似乎走進了千家萬戶,似乎全世界的制造企業都開始推動精益生產,大有“忽如一夜春風來,千樹萬樹梨花開”之勢。但當人們冷靜下來進行思考的時候卻發現,自己竟進入了一個不能自拔的誤區,取得的成果和自己想象當中的目標大相徑庭,完全不是一回事,這時人們開始懷疑、彷徨、不知如何是好,甚至懷疑精益生產是否適用于除了豐田之外的其他企業和其他行業!
  豐田公司創造的神話:在汽車制造業競爭如此激烈的今天,全世界的汽車制造公司的經營舉步維艱,利潤逐漸減少,但豐田人從利潤等于美國三大汽車公司的總和到持續的利潤增長為世界汽車制造業和世界制造業創造了難以置信的神話,為什么豐田人可以而我們不行,我們到底差了什么,很多人提出了這樣的問題。
  為了能夠從更深的層面探討這樣的問題,本人從事了多年的研究,從在豐田擔任一家制造工廠的制造部長開始到多年的咨詢顧問的經歷,雖有感受,但管中窺豹,作為拋磚引玉,希望能夠給大家些有益的幫助。
  從目標不同到結果不同
  眾所周知,當今世界的競爭絕對不是一家企業和另外一家企業在競爭,而是一個供應鏈在和另外一個供應鏈在競爭,在培訓中幾乎所有的企業都同意我的說法,但在實際運作中很少有企業使用所謂的“物流中心”。很明顯,明白道理和按道理去做實際上完全不是一回事。有多少企業會像對待你的客戶那樣對待你的供應商,有多少企業會和供應商一起承擔運營風險,有多少企業會和你的供應商一起分享利潤?
  很明顯,所謂建立供應商伙伴關系是建立在不損害自己利益的前提下的,大家并不平等,怎么可能成為伙伴,進行誠心實意的合作呢?比價采購,多方采購,進貨檢驗充分體現了對供應商的不信任,你不能與你不信任的人成為伙伴,也不可能建立堅強的供應鏈系統。
  綜合上述,可以得出結論,我們所謂的目標并不是真的,是有一定前提條件的,支持我們行為的戰略目標其實和豐田人有根本的不同,正確的思想才能有正確的行為,思想錯了,即便就是把豐田的工廠給你經營也一定會失敗。
  從外國品牌轎車登陸中國的時候開始,其實大家就在使用不同的戰略思想和目標運行自己的系統。大眾進入中國之后,首先使用了進口件組裝的方法迅速獲取了高額利潤,但趨于成本的嚴重壓力,隨后在國內選擇合作伙伴進行零部件國產化,這些廠家是競爭得來的客戶,水平參差不齊,導致進程受到影響,降低成本的活動非常困難,而豐田公司在晚幾年登陸中國大陸市場后,首先做的是建設零部件工廠,他們使用了和在日本幾乎相同的供應商,由于大家非常了解,幾乎不需要溝通就可以非常順利地進行工作,所以豐田在中國一起步就有一個非常堅強的供應鏈系統,大家在不同的水平上進行競爭,后果可想而知了。
  豐田公司在需求產品前的四小時會將需求計劃發給供應商,還會派出專家幫助供應商將制造周期縮短在四小時之內,利用均衡生產的方式不隨意地改變需求計劃以不給供應商造成困難,無論利用傳真或電子網絡,從來都遵循這樣的原則。獨家供貨的方式使供應商的數量迅速減少,而管理少的供應商只需要很小的成本,供應商對應穩定的需求也并不需要過量的庫存,要求供應商降價會先幫助供應商降低成本,以保證雙贏,這就是差距。
  在中國自己的企業中,目標的問題就更加明顯了。雖然通過了多年學習TPS(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM),學會了豐田人所使用的很多工具,并投入了使用,但如果學會工具就可以成為豐田的話,通用汽車應該成為高手。我去過通用汽車的中國工廠,他們有了幾乎所有的豐田人所使用的工具,ANDONG 、KANBAN 一應俱全,但總覺得差了些什么,到底差了什么?異常發生了,生產線在停止,豐田的工廠內[FS:PAGE]幾秒中內就會有反應,而我們呢?出現問題時,在豐田的工廠里大家為了解決問題可以廢寢忘食,而我們的現場又是什么狀態呢?像這樣的感受還有很多很多。
  從個體效率到整體效率
  我在豐田公司工作期間經常聽到一句話:做公司的工作不能做自己的工作,深切地體會起來確實有很多感受,在我們的系統當中所有的部門和人員都被考核,他們的收入和自己所從事的崗位及工作業績相關,這樣一來,每個人都會全力以赴地將自己的工作做好,但是自己的工作和公司工作的關聯性就沒有人考慮了。這樣一來,我們雖然耗費了大量的資源,但是很多資源并不能夠發揮出它應該發揮的作用。
  公司運營的真正目的是制造利潤而不是制造產品,那么追求產值能夠給我們帶來什么呀?只能是庫存。這不但不能夠提高公司的效益,而且會增加公司的庫存成本,可見公司的整體效率并沒有得到發揮。時間過半、生產任務過半、月初當作月底干的口號……究竟想說明什么,難道不值得深思一下嗎?
  在滿足客戶需求的前提下,設備利用率其實是越低越好的,但在絕大多數的企業中卻把設備利用率作為了一項考核指標進行考核,銷售部門的工作核心是接到定單,而從來不考慮接單后給制造系統帶來的結果是什么,很可能運做后企業不但沒有利潤,甚至可能會虧損,因為應對混亂的系統,企業會付出更大的成本。反過來,制造系統為了自己的方便會大批量地生產同一種型號的產品而無視客戶的需要,從而產生大量的庫存,庫存是最大的浪費這個觀點眾所周知,但卻得不到關注。
  品質部門會一味提高對品質的要求而不關注客戶的需要和自己可以達到的能力,其實超出客戶需求的部分,客戶不會買單而自己卻犧牲了成本和準時交付,他們為了自己規避風險而置公司的成本于不顧。如此種種充分體現了我們并不十分明白整體效率和個體效率之間的關系。我們對管理的理解千瘡百孔,使用的管理方法和希望達到的目的背道而馳。
  總之,企業的運行需要的是系統行為,我們要關注的是企業的獲利能力和長遠的發展,方法和目標必須一致,否則會前功盡棄。精益生產是有靈魂的東西,失去了靈魂會變成行尸走肉,貌似神離。關注精益生產的靈魂比關注它的方法要重要的多,請大家務必十分注意。最后送一個小故事給大家,希望能夠給大家一些啟發。
  有人問上帝:“天堂和地獄有什么區別?”上帝帶他去看地獄。地獄里有一口大鍋,鍋里煮著很多肉,很多人圍著鍋,手拿著一把很長的柄的勺在舀肉吃。然后,上帝領他去看天堂。他發現在天堂里同樣有一口大鍋,鍋里煮著很多肉,很多人手拿著一把很長的柄的勺在舀肉吃。上帝問,你知道天堂和地獄有什么不同了嗎?他說不知道。上帝感嘆地說,這就是你的水平。地獄的人每人為自己舀肉吃,所以每個人都吃不到肉,在挨餓;而天堂里的每個人在為別人舀肉吃,所以都能吃飽!

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