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改革供應鏈_精益管理大師_3A精益管理顧問

  成功故事來源:Sherwin Greenlblatt 日期:2011/12/8 11:09:18

  經營的任何環節都需要創造力,公司的任何領域都有擴大競爭優勢的余地。下面介紹我們布瑟公司(Bose Corp.譯名)是如何創造性地解決一個一直困擾我們的問題的。為了做好工作,我們的最高采購經理蘭斯.狄克遜(Lance Dixon)需要的人手越來越多。每年在預算期我們都為招聘人數打得不可開交。有一年,我干脆說:"不能再進入了。"對這項決定我們誰都不愉快。蘭斯說:"要是我自己去找需要的人,又不增加薪水總額,如何?"
  這樣的請求怎么能拒絕?我批準了他的請求,他開始與我們的主要供應商接觸。經過磋商和反復,JIT II概念宣告誕生了。這一觀念來源于存貨管理的"Just - in time"(即時)概念。JIT消滅了存貨,并使供應商和顧客雙方在運作層次上更加密切配合。
  經過進一步發展,JIT II帶來的好處更多,并為我們贏得了更大聲譽,遠遠超過了我們最初的想象。這一方法消滅了傳統的顧客與供應商之間關系的概念,并因此促進了供需雙方的交流。
  下面介紹JIT II的工作原因:供應方派一名員工全時長駐在我們的采購部,代替了原來的采購員。他被授權用我們的訂購單向他自己公司訂貨。反過來,供應商我們制定向他公司購貨的采購計劃,因此我方就用不著計劃員了。
  一個直接在我們的電腦系統中操作,并使用我們的訂單的供應商"駐廠"代表取代了經典的原料采購供應,即"計劃員-采購員-推銷渦-供應商工廠"。它捋順了事個環節。
  其中最主要的優勢并不在于我方得到了一個顧客代表,而是這個顧客代表有權使用我們的系統,因而取代了計劃、采購和推銷人員。
  JIT II的好處馬上就顯現出來了,但在采用這個方案時,我們最擔心權力被濫用,怎么確保對過程有適當的控制和制約呢?
  這種危險沒有剛開始看上去那么大,確實存在的危險也有辦法控制。首先,開始時我們只跟信任的公司搞駐廠計劃。它們在質量、成本和服務方面都有良好記錄。這些公司在布瑟有很大利益,與布瑟的聲譽息息相關。我們雙方一起面試,選撥駐廠代表。有時這個人已經是供應商的員工了,但更多時候他是新人。駐廠代表要很有經驗。所在,有時我們自己的某個員工甚至成了供應商駐布瑟的代表。
  在日常管理方面,我們對本公司采購員采用的所有常規控制,對駐廠代表都適用。所有交易都必須匯報,接受復查和定期檢查。我們要求駐廠代表保證他的工廠接受過去的價格,并與我們一起降低成本,分離成本降低帶來的好處。零部件價格走勢表明,在控制和降低成本方面,效果比實行JIT II之前要好得多。采購新物質時,布瑟公司的采購員必須通過招標決定。JIT II計劃伙伴出的價如何沒有競爭力,它就不見得能中標。不過,由于享有各種內部有利條件,這種情況極少發生。
  每隔三年,采購部的高層領導就會重新審查整個關系。到目前為止,我們還滑撤換過供應商。這個項目經受住了時間考驗:從1987年到現在一直在運行。
  在使用新系統的過程中,我們發現了許多運作方面的改進措施。該系統效率很高,需要的人手很少。而由于經手的人少了,失誤也少了。雖然我們減少了存貨,但供貨商卻更有保證了,因為我們用不著去猜測供應商的行動,他們的代表就在我們身邊。對危機的反應更加迅速,因為駐廠代表的首要任務就是消除買方和供方之間的混亂。
  隨著JIT II系統逐步成熟,我們發現了許多有利的完善措施。由于駐廠代表參加設計會,我們就可以同步進行新產品的工程工作。我們給駐廠代表發廠徽,授權他們與本公司員工自由交流,他們和我們的員工成了一家人。他們積極參預和投入的程度與布瑟的員工毫無二致,而且他們還帶來了額外的好處:外來者的眼光和專長。
  制定生產計劃時,我們邀請駐廠代表到會。他們根據我們的時間表制定他們工廠的進度,我們稱之為"同步計劃"。這樣,供應商不僅加快了對我們日常需求的反應,其生產能力的利用率也提高了。
  目前,九家公司的十二名駐在我們廠。其中三家供應商主動要求派兩名代表由我們管理。
  供需關系給雙方帶來的效率和益處得到了公認:《商業周刊》將布瑟公司命名為美國供應商管理的六大"世界級冠軍"之一。我和蘭斯.狄克遜都沒有料到,他的方案會取得如此徹底的勝利,F在,每當我想以不同以往的方式做事而又對風險猶豫不決時,這件事就會浮在我的腦海,給我勇氣,催我試上一把。
  既然JIT II在工廠表現如此之好,我們決定把它的要領運用到運輸領域。這么做的時候,我們發現了它的加倍效果。通過把各種形式的運輸代表(貨車、貨輪、及結關)集中到一塊,我們建成了一條沒疏漏的運輸網絡。
  貨物的運送非常順暢,就象在航空控制中心指揮下的運輸一樣,在這個過程中不浪費任何時間。把各方面的人集中在一個地方,同時又能各自與本公司的系統溝通,這種協作能排除進貨過程的不確定因素。排除了不確定因素之后,對運送中的貨物做計劃,就象管理貨倉里的存貨一樣便捷。對一些大宗貨物,我們常常僅保持一天的存貨,甚至更少。而以前不得不備足兩、三周的存貨。
  同時我們也給供應商幫了忙。要排除不確定因素就必須改進供應商的運作系統。我們的運輸線再也不象從前那樣經常丟失和損壞貨物。如果發生了這樣的事情,他們的聯機電腦系統就會告訴我們,問題出在哪個貨部、甚至哪輛貨車上。一個負責的供應商只具備這種住處,你可以肯定它會迅速采取行動,直搗問題的根源,并保證不再出現類似問題。因此,運輸丟失和損壞率降到了歷史最低點。我們的供應商們經常將這種即時、具體的反饋,盛贊為他們所得到的最有價值的改進援助之一。他們的所有買主都從中受益匪淺。
  站在出貨方的立場,想象一下如果你的顧客來電話詢問運貨情況,你用不著說"讓我查查",而是直接回答:"您的貨在某某中轉站,早上十點從那兒發貨,下午三點114號貨車會把它送到貴公司。不會遲到。"這種情形就出現在布瑟公司,顧客都看得到,并且欣賞這種服務。
  經常有人向我們要反映效率增長的數字。在運輸領域,最常用的數字是"準時率"、"損壞率"和"缺貨率"。在這三方面,布瑟公司比行業標準提高了50%。為我們定做塑料部件的G & F Industries公司則發現,他們的設備利用率提高了26%。
  JIT II并不能單獨帶來所有這些進步,但它的確是一種有價值的工具,能幫助我們的員工完成以前認為根本做不到的工作。

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