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解密5S現場成功實施的真相(二)_精益管理大師_3A精益管理顧問

  工廠管理來源:中外管理來源:胡光書 日期:2011/6/10

  5S在如何改善管理?
  5S的實施必將考驗整個企業內部管理流程的是否合理,是否已經建立了自己系統的管理基準。比如:當我們在指導"整理"活動的時候,發現放在現場的在制品存量有的多達1個月甚至3個月.半年.我們就要求確定一個基準,比如:1周以上用不到的東西要當做無用的物品,其存放徒然浪費了寶貴的現場空間! 
  但是這里面有兩個難點:首先,現場和物流倉庫的溝通可能非常困難.生產現場說我們僅留一周內用得到的東西,要把超出的東西返還物流倉庫時,物流倉庫就會拒絕,因為物流倉庫按照公司的要求.比如:按照訂單配送,一個訂單無論長短(一個星期.一個月或者三個月甚至半年),就是按單配送,它必須遵循這個要求,而生產現場如果滿足物流部門的要求,就無法遵守現場的整理基準(只放置一周以內的東西)。
  其次,物流部門即使暫時滿足了'生產現場的要求.但是采購部門無法滿足物流倉庫部門的需要.比如:生產現場只保存一周的物料,而物流部門為了避免現場缺件確定了一個最低存量基準相當于2個周的量,但是,采購部門面臨的問題是,如果一味地滿足物流部門的要求減少縮短采購周期.降低最低起量,就會遭到供應商的反對,比如:被供應商提價.而供應商提價就會造成^購部門的“采購成本目”無法完成而受到批評。
  這個實例說明現場整理的標準不是現場員工簡單地確定就可以得到執行的.要想確定現場只保留必要最少量的物品的"整理"的原則,就需要改變物流的庫存標準、采購的最低起訂量,再往前就要改變公司一味追求降低采購單價的考核機制.確立正確的采購戰略。
  由此可以看出,現場的5S活動實際上需要公司戰略、機、甚至價值觀的切實轉變,建立合理的管理流程和管理標準.否則5S活動是無從談起的。因此5S基礎活動不是生產現場的員工.生產制造部門等生產環節自身的活動,實際上是全公司的整體課題。
  必須強調的是,5S僅僅是管理的基礎而不是管理。通過5S活動培養員工"凡事徹底"的精神,即將任何人都自然而然能做到的事做成別人無法做到的水平的理念和行為習慣,才能真正讓5S發揮它應有的威力,在此基礎之上才能有更高水平的管理。
  "S^"越多越好?
  而隨著人們對5S的了解和接受,一個新的問題I隨之出現。那就是和日本企業相比,國內企業對基礎的5S概念作了360度的延展。有的甚至提出了所謂的“10S”,也就是在5S之上增加所謂的“速度、堅待、習慣、安全"等襯念."^"是不是越多越好?或^說,提出更多的,真有什么意義嗎?
  事實上,對于一個正常人而言,如果一次告訴他3個事情,他可以清晰地記住并正確復述.如果一次告訴他5個事情,他可能需要用心包括想一些方法才能夠理解和記憶。如果-次性告訴他7個以上的事情,他只能記住其中的3-4個.如再要求其轉化為行動,其效果更差。因此,如何讓員工一下子記住并理解要做什么,是個關鍵.作為企業的管理者,不要期待自己的員工都是聰明絕頂的高智商,而要著眼于讓最普通的員工易于掌握的思路,將事情簡化.促進其理解和行動。
  筆者在參現創造了豐田汽車的主力工廠岐阜車體,就發現一個有趣的現象.雖然一直執行55活動,但他們往往只強度調2S,并且提出做"絕對第一的2S”,這又是為什么呢?
  筆者請教過若干出身豐田的專家,他們的解釋是這樣的:5S作為普遍的提法.沒有任何問題或錯誤.但是豐田認為:清掃是毫無疑問的、理所當然的,不用特別提出來。整理. 整頓是關鍵,這兩個S做好了就沒有問題。進-歩說,如果沒有保持(5S|的第四個S—清潔)和形成習慣(5S的第五個S-素養),說明整理整頓的2S 是有問題的,就需要追究其本質原因并進行改善.所以,豐田只提整理、整頓的“2S”。
  或許豐田的理解和做法對于一般沒有做過5S活動的企業而言稍顯極端.但是從其中應當理解兩點:整理、整頓活動是5S的核心、基本的活動;應將活動的要點盡可能減少,聚焦于更少的要點,并做到更好。
  甚至可以說,這種對干5S概念的高度精煉.也是豐田生產模式在企業內部培訓中的一種體現,而國內企業迷戀于所謂的多S概念,還是一種從系統思維入手的習慣。殊不知,5S活動的成功實施來自最本質的生產活動的完善,并不需要那些無聊的繁復概念。
  5S成功的基礎何在?
  不少企業推行過5S活動,有的請國內管理咨洵公司指導著做,有的自己照著書上學著做。但是說到活動的效果,很多老板都搖頭嘆氣。這些推行5S活動不順的企業,結論大抵如下:1、我們的員工素質差,定下來的規矩不遵守。2、我們的員工太自私.不給錢他不干。
  而這種將5S活動失敗的責任推到員工身上,是一種主觀的思考方法。因為經營者關注的順序依次是"成本一質量一交期(速度)—安全—技能、素養一環境"、而員工關注的順序則是"環境一安全一技能一交期(速度)—質量一成本'。
  之前也提到.5S活動是基于生產--線實踐所形成的-整套流程。所以要想成功實施5S ,必須要首先改變員I:的思維和價值觀,讓他們理解這樣做的目的,是為了更好保證他們的利益,否則I,即便是主管一再強調,但員工在現場感受的直接體現是繁瑣,勞動強度大、危險、別扭、不均衡等,他們將難適應新的流程,并且| 最終會阻礙5S活動的實施。
  由此,我們必須提醒那些將問題推托到員工素質方面的管理者.要從員工的眼光發現問題并徹底解決,^ 能讓員工將目光轉移到質量、交期、成本上來。因此,5S的基礎活動在相|當長的一段時期內-定要著眼于員工| 的利益,從員工關注的作業環境、勞動強度、安全等方面調動其能動性,改善達到-定的成果,并使員工首先受益,才能形成真正的全員并最終獲得成功實施。

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