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解密5S現場成功實施的真相(一)_精益管理大師_3A精益管理顧問

  工廠管理來源:中外管理來源:胡光書 日期:2011/6/10

  曾經去日本參觀和學習的企業人士,往往都會有同樣的印象,無論是大企業的工廠還是小企業的工作間,都顯得那么竟然有序,一塵不染,大家也常常發出感嘆:"日本的工廠、車間太干凈了!"、"日本的工廠管理水平太髙了"。
  很多人由此總結:日本這個民族,太整齊了,到處都整理得井然有序。但僅僅理解為民族習慣使然似乎有點過于簡單了,這樣理想的工作場所并不是偶然為之。
  如果仔細觀察,我們不難發現,日本企業的各個職能部門往往都有5S活動動實施的鮮明印記:在辦公場所可以常?吹5S管理實施的招貼,有洋細的5S 管理目標、計劃、流程,在生產車間也可以看到基于5S的某一項內容開展的改善課題。5S作為所有部門的日常管理活動的基礎,已經融人日本企業的毎一個員工的血液里。眾所周知,5S就是F整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(^SEISO)、清潔(SEIKETSU) 、習慣(或說素養,SHITSUKE)這五個英文單詞的縮寫。1950年代5S活動在日本開始興起.迅速成為日本制造業現場管理的基礎活動,并延伸到職能業務部門,造就了二戰后日本企業的效率提升.使得日本逐漸成為世界工業經濟中重要的組成。
  50年后的今天再來談5S管理,早已不是一個新鮮的話題,但中國企業引入5S管理已經多年,并沒有取得應有的效果。仔細分折之后,筆者認為頃因還在于國內企業對于5S理念依然有很多誤讀.借此機會,正好逐一進行分析和說明。
  開展5S 二大掃除?
  由干5S中最重要的兩個S就是清掃和整頓,所以很多國內企業一上馬5S,就變相搞成了集體大掃除.而無柰的是,這種掃除還往往是被動的。
  從基礎定義來看,5S實際上是公司的全體人員通過改善提升業務效率而開展的活動.這里所謂的"業務的效率"^是宏觀的概念,可以理解為迅速制造和提供客戶需要的產品或服從而茯得銷售收入的活動,簡單說,就是以最少的資源投人獲得最大。銷售額—而絕對不僅僅扔掉垃圾和清洗工具這么簡單,事實上,清掃是為了及時清除廢物和灰塵,獲得-個更加高效清爽的工作空間:整頓則是系統整理所有的工作用具和產品配件,從而可以最快速投入生產,因此這兩個S都是基于工作流程本身提出來的,而不僅僅是為了單純的工作環境。
  如果把5S活動定位于這個高度,展開5S活動時就要考慮,如何發現影響效率的因素?比如:工位旁放置1000個零件時,由干空間占用,部分零件就需要放在3米之外的地方,那么毎取一個零部件就要往返走動6米按照毎秒鐘1米計算就要白白浪費6秒鐘,如果僅僅放置100個零部件就有可能放在工人的1米范圉之內,轉身能拿到的話就只需要花費1秒鐘。那么1秒和6秒的差異就是5倍的效率。這就是5S整理整個流程的本質意義.如果不能理解這一層,就會把"整理"僅僅理解為"扔掉垃圾,擺放整齊",不可避免地將5S活動變成了淸掃.而喪失了提升生產流程效率的大好機會。
  因此.有些企業為了減少對生產的影響.總希望在上班下班后抽些時間做清掃.整理.整頓的活動,總之盡量不占用工作時間.這是鐠誤的。這種想法本身就將5S當作了工作之外的事情對待,而沒有把5S當作工作的一部分看待,一定要改變這種思路,如果一定要在工作時間之外開展,必須要對工人付出的勞動付出相&的報酬.比如按照工時計算工資發給工人,同時為了鼓勵員工的積極參與,還一定要讓員工體會到改善的成果對自身的益處。
  究其根本,5S的"整理"是確定要與不要的基準,"整頓"是確定放置在何處.如何放置的基準,這些基準"標準的確立,不是領導.公司替員I確立下來,責令他們遵守就能得以遵守的.由于一線的員工最了解自己的作業.使用的工具工裝設備以及工作的方法,無論多么有經驗的上級,都只能從原理原則|出發對員工的做法提出質疑.指導,而小能代替他們做出決定業績制定的基準標準,否則很可能脫離實際企業實踐,難以達成最好的實沲效果。

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