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TPS的“資本論”新解_精益管理大師_3A精益管理顧問

  工廠管理來源:《中外管理》2010年9月,總第213期 日期:2010/9/10

  豐田生產方式(簡稱“TPS”) 面世以來,尤其是美國人將其總結為“精益生產”后,受到了全球范圍的推崇。但是其在各個企業的推行效果有好有壞,從而引來了世人的種種誤解和詬病,并且誤認為這是一種特殊文化體制下產生的模式,很難大范圍復制,從而走向了偏見的死胡同。
  實際上,根據筆者的研究,如果換個角度看問題,從宏觀經濟領域著眼,TPS本質上與馬克思主義經濟學所提出的一般經濟規律具有高度一致性,可以說對便于企業具有普遍適用性。而這一點由于很少有專家涉及,從面被低估和忽視產,從而限制了人們對于TPS全面系統的解讀。
  TPS的本質
  TPS形成的時代背景是眾所周知的。大野耐一等TPS創始人始終堅定地認為:“只有研究出符合品種多、小批量這種當時日本國內需求特點的生產方法,才能獲得生存和發展,而且這種生產方式應該能夠超越福特方式為代表的針對美國市場需求的大批量生產方式!
  福特汽車的流動化生產給了豐田極大的啟示,并成為豐田方式的核心理念之一。豐田生產方式也和福特模式一樣,流動作業是基本模式。但是兩者的區別在于:福特致力于零部件存放倉庫的設計,而豐田則從一開始就設法盡量不要倉庫。
  流動化的概念和排除浪費,體現了豐田方式的本質性的兩個理念,而且,排除浪費本身帶來流動的加快。
  豐田用時間來衡量流動的速度,將客戶要貨的時間作為一個一個的“里程碑”(單個訂單的時間終點),不斷地改善速度,推遲“出發時間”——也就是推遲資本的投入。
  豐田方式提出的Lead Time(簡稱L/T)的概念,也即過程周期時間,其含義可以理解為產品或零部件在一個工序的加工時間,也可以理解為從原材料到成品的加工、組裝時間,也可以更廣義地理解為從市場營銷到貨款回籠的全部過程時間。
  確定過程周期時間的概念,并不斷地為了縮短它而持續不懈的努力,就是豐田生產方式。
  很多企業在學習豐田生產方式的時候,僅僅著眼于看板、安燈等工具。但是這些不過是豐田實現高質量、短交期、低成本的工具而已。換言之,TPS的本質,依然在于實現質量、交期、成本的持續改善,而這也正是每個企業的必然追求。
  周轉的速度之美
  要具體闡述這一點,我們可以舉例如下:
  有A、B兩家完全相同的公司,生產同樣的汽車。每臺車的投放成本為5萬元,售價6萬元。
  A公司每天生產一臺交給客戶,當天回收貨款。第二天同樣投入5萬元進行相同的生產并回收貨款。如此每月生產30臺。
  B公司月初購進30臺的材料組織生產,到月底30臺同時下線交給客戶,回收貨款。
  同樣的月產30臺,兩者的區別是什么?
  簡單地列出幾條。
  1.兩個公司獲得同樣銷售額的投入不同。同樣獲得180萬的銷售額,A公司投放5萬元,B公司投入150萬元。
  2.周轉的速度以及利潤率不同。簡單地說,A公司的5萬元周轉了30次,獲得30萬元利潤;B公司的150萬元周轉了1次,獲得了30萬元利潤。
  3.A公司可能滿足30個不同的客戶需求,B公司則可能只能滿足一種需求。
  A公司的生產方式,就是豐田的方式,眾所周知的JIT——準時化。而B公司的生產方式,則是豐田之外眾多企業的通常做法。按照全部成本計算法,兩個公司的產品成本相同,甚至B公司的產品在計算上看起來更加便宜。
  日本著名的JIT管理會計專家河田信教授提出了準時化管理會計,即過程周期時間管理會計的理論。根據這個理論:物料停頓的時候,制造間接費用依然在發生,如果能夠意識到制造間接費是發生在過程周期時間上而非工序內的純加工時間上的話,就能夠理解縮短過程周期時間的真實意義(見圖表1)。

TPS的“資本論”新解

  縮短過程周期時間的基本手段和著眼點,就是關注流動,或者說找出停滯、停頓。從經營的角度而言,豐田始終關注和強調構建“生產的流動”。其本質意義在于,物品的流動背后隱藏著看不見的資本的流動,流動速度的快慢,決定了投入資本的多寡。因此,TPS追求的是物流速度和現金流經營。而生產現場的各種改善革新活動,都完全符合這個目的并為了更好地實現這一目的而不斷提升自身的能力。
  馬克思在其《資本論》中,論述了周轉時間與可變資本的關系。馬克思用一個9周生產周期的產品生產的例子,論述了周轉時間和流通資本的關系,并得出結論:“資本的周轉時間尤其是流通時間的差別,會對處于生產期間的預付資本產生極大的影響。資本的周轉時間越長,維持在生產所需的預付資本量就越大。而在周轉時間中,資本流通的時間越長,處在流通階段的資本就越多!薄顿Y本論》中還提到:“資本周轉時間不同引起利潤率的差別,利潤率和周轉時間成反比。在剩余價值率相同的條件下,影響利潤率的因素在各個生產部門不同,特別是各個生產部門的資本有機構成不同和資本周轉速度不同,利潤率的高低是由剩余價值率、資本有機構成和資本周轉速度等因素決定的!
  馬克思所說的生產時間,我們可以看作一個企業從接到訂單到交貨的時間,流通時間可以看做貨款回籠的時間。合并在一起,就是一個訂單為單位的經營過程周期時間。實際是,無論是生產時間還是流通時間,都在以時間為尺度,戰友用流通資本。這個流通資本,可以看做企業的現金流。
  由此可以看出,豐田方式著眼于縮短過程周期時間的改善,實際上就是縮短資本周轉時間。無論大野耐一等豐田方式的締造者是否意識到這一點,他們都在無意之中以切實的實踐驗證了《資本論》關于資本周轉的理論,并且將其作為圭臬,貫穿豐田發展的始終。
  筆者認為:過程周期時間概念是豐田方式的靈魂,它所代表的,不僅僅是豐田對于客戶滿意(遵守交期)的理解,它更本質地體現了馬克思關于資本主義宏觀經濟在微觀經濟——豐田一家公司的經營活動中的徹底實踐。豐田在實踐中取得扎實而豐碩的成果的同時,以驚人的冷靜和毅力不斷改善其獲得成果的能力,而這種能力和積聚和提煉,就是廣為人知的豐田生產方式。
  顛覆浪費
  而除了周轉速度對于資本積累的重大影響,不可忽視的還有對于排除浪費種種行為的關注和研究。
  而在所有的浪費中,豐田認為:生產過剩的浪費是最大的浪費,庫存是萬惡之源。庫存本身會延長過程周期時間,實際上就是惡化資本周轉的速度。
  2003年3月號的《東洋經濟周刊》發表了采訪豐田公司前副社長荒木隆司的文章;哪韭∷菊f:“我們所想降低的,其實不是成本而是浪費。降低了浪費,其結果就是降低了成本。豐田之所以要每天堅持改善,就是因為所謂改善的定義是排除隱藏在每天的企業活動中的浪費!
  豐田方式所說的排除浪費,并非減少材料費用等直接支出,而是減少固定費用的支出(見圖表2)。明確地說,就是上一節中所談的,排除阻礙流動的所有的不利因素,當產品的生產時間等于勞動時間時,物流的速度達到最佳的狀態,也就是沒有浪費的狀態。

TPS的“資本論”新解

  如圖表3所示,同樣生產一臺威姿和一臺花冠,按照舊有的會計計算方式,固定費用的攤平是各50%。而由于花冠的物料停頓了兩天,花費在其上的固定費用要比威姿多。按照過程周期時間攤平固定費用(總制造間接費)的計算方法的話,花冠需要承擔60%,而非50%。

TPS的“資本論”新解

  我們既已知道周轉時間與投放資本的關系,就可以理解物料停頓時間(庫存的浪費)與加工時間一樣在吞噬現金流和固定費用。
  由此可知,豐田方式的排除浪費,根本還是在于減少固定費用的無謂支出,最大限度地提高投入產出比。
  針對這一點,馬克思在《資本論》中,有著同樣明確而具體的論述。
  在其他條件不變的情況下,不變資本的大小也是影響利潤率高低的一個重要因素。如果剩余價值率(可以理解為附加價值率)和資本周轉時間不變,不變資本節約的多少與利潤率的高低成正比,即節約的不變資本量越大,利潤率就越高,反之則相反。所以,不變資本的節約不會增加利潤量,但會減少通量利潤所需的預付資本,因而可以提高利潤率。
  豐田方式正是著眼于這一點,通過產品的制造方法的改善,比如:流動化的生產,以及為實現流動化而進行的各種改善,如均衡化、轉產改善等持續不斷地減少固定費用的浪費。
  而在如何徹底排除浪費方面,豐田做出了徹底且毫不間斷的努力。其于2001年提出的“TOYOTA WAY 2001”,將豐田理念分解為“持續改善(continuous improvement,CI)”和“尊重人性(human respect)”兩大支柱,可以理解為邁向更高水平的TPS的號角(見圖表4)。

TPS的“資本論”新解

  在持續改善方面,“挑戰以制造為核心的附加價值創造”可以理解為如何讓生產時間更加無限靠近附加價值創造的時間(僅僅讓產品發生變化的動作的時間,如:加工、組裝等作業的時間)。
  “徹底構筑學習型組織”和“構筑強健的體系”,則是如何將改善的成果加以標準化,形成更加高效的組織機制。
  “尊重人”的方面,“尊重利害關系方”和“構建公司與員工之間的相互信任”的基本思路,則是將員工放在了最重要的利害關系方這一位置上,并充分“尊重其個性的發揮團隊協作的綜合能力”。
  這實質上構建了集中全公司全部的力量進行排除浪費(加快資本周轉)的活動,與豐田方式的行動理念——“凡事徹底”是一氣貫通的。
  綜上所述,可以看出TPS并非植根于日本大和民族的某種獨特的賓秉性或者精神,而是完全符合馬克思主義資本主義經濟學的普遍經濟規律的具體實踐。無論是看板、安燈,還是準時化,都是為了實現其本質目的:更快的周轉速度和更少的現金流占用的手段而已。它與任何敢于挑戰實現永續經營的企業都是最近的,而不是不可親近的。
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