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實踐聚焦:在中國推行精益管理的問題及應對策略_精益管理大師_3A精益管理顧問

  成功故事來源:精益管理網 日期:2010/5/12 10:14:04

  Shoshanah Cohen Pittiglio Rabin Todd & McGrath
  精益理論是一套經過驗證的、結構化的方法,用于提高制造質量和降低供應鏈的成本。當將該理論應用在一個制造環境中,公司會在周轉時間、庫存水平、產品質量、成本、資產績效和計劃送貨目標方面收到立竿見影的效果。以旭電公司在加利福尼亞州的一家工廠為例,該公司的  PCB交貨期從以前的8天以上縮短為2天,產品合格率由91%提高為96%。同 時,該工廠的庫存周期從20天減少到6天。
巨大的收益讓各家公司對推行精益管理趨之若鶩,但是對于全球運作的公司來說,如何實現其全球供應鏈的精益管理卻是挑戰,因為這將受制于地區的社會文化、經濟和管理習慣等多種因素。(圖1為某大型公司在全球實施精益的狀況)
  眾所周知,在中國開設工廠能夠降低勞動力成本,提高利潤空間。但在中國實施精益理論,使成本和效率二者相得益彰卻不是一件容易的事情。因為盡管中國已經成為世界的制造中心,但它仍缺乏現代化生產的概念。如果管理者們希望充分利用所有潛在利益,那么他們必須找出途徑以應對這一不足之處。一些大型跨國公司如天泓、惠而普等在將精益戰略轉移到中國的過程中發現,若要在中國成功實施精益管理,必須對中國獨特的文化、員工和管理方法要有精深的了解,并根據這種差異配以不同的實施方案。

  存在的問題
  在中國推行精益管理所遇到的問題主要集中在四個方面。首先是文化。實施精益管理的公司必須對個人進行充分的授權,讓員工盡可能多地提出各種管理方案。與歐美公司所不同的是,中國公司的員工對于打破傳統層級關系的方式還知之甚少,由于政策通常由公司的上層管理者制訂,一名普通工人在正式的管理鏈中通常不會主動去打破這種層級關系,而只是服從上一層領導的命令和控制。員工主動改變流程的愿望很少,這使實行精益管理遇到障礙。在精益管理的推行中如果沒有授權,持續改進是不可能實現的,而如果沒有持續的改進,精益也就只是紙上談兵而已。
  此外,根深蒂固的儒家文化使中國員工比較安于現狀,即使存在明顯的改進空間,他們也還是更愿意接受“已經夠好”的產品或流程,這種安于現狀的態度是精益原則的大忌。
  其次是質量。產品質量標準可能與管理層的期望不符是在中國實施精益管理所面臨的另一問題。精益管理的理念是總是存在改進的空間。換句話說,在沒有實現完美的產品、流程或服務之前,總有些事情可以做得更好。但是,中國流行一種“夠用即可”的哲學,即達到基本滿足需求的質量水平就可,沒有必要做進一步的提高。因此,很多公司盡管有能力制造出更高質量的產品,但他們認為,只要有人愿意購買他們的產品,那么產品的質量水平就已經足夠了。
  第三是員工。員工的素質不高制約了精益管理向下的推行。車間的工人有效識別低效率問題和提出改進方案的能力不足,而管理層亦對精益理論缺乏深刻的理解,他們無法培訓員工迅速提高技能。另一方面,經濟的飛速發展亦造成中國市場人才的頻繁流動,這也可能使已經起步的精益管理項目陷入困境。
  第四是供應商。精益管理項目要取得成功,供應商的可靠性和其內部流程改進亦同樣重要。在元器件采購,中國制造商面臨兩方面的問題:一是本地采購的元器件經常不能可靠地交貨,這使整機制造商不得不設立一些安全庫存來保證生產,而這與消除浪費為核心目標的精益理念背道而馳。二是進口元器件的海關操作程序繁瑣和中國地區的物流環節復雜,增加了元器件的周轉時間。

  行動指南
  盡管精益制造模式的意義在于一致性,但在中國實施精益管理必須遵循循序漸進的原則,進行細心的計劃和準確的決策。為克服文化障礙,管理者必須自問,公司現有的管理團隊是否擁有實施徹底轉變的能力。
  成功實施精益管理的基礎之一在于得到中高層管理者的支持。如果管理者缺乏能力或不愿授權員工去適應精益管理,那么探尋該問題的根源是首要。問題出在高級管理者缺乏熱情嗎?中層管理者在文化方面所接受的培訓是否不適應精益原則?或者他們缺少實施精益管理的資源?
  一旦這些問題得到回答,另一項決策就勢在必行:目前的經理或專家是否能勝任此項目的推進?答案并不簡單。這些經理或專家可能對傳統解決問題的方法了然于心,與傳統文化非常合拍,但在精益管理推行中必須能不帶有傳統偏見地引進、教育和鞏固公司的經營和質量管理。在這一點上,外來的管理者可能會更具優勢

  另一方面,如果公司希望在生產效率、利潤和收入預期上勝人一籌,就必須在勞動力上進行投資,建立員工忠誠項目,提倡長期雇傭關系和忠誠。為留住員工,經理們必須停止隨意支配員工的觀念,并開展跨崗位的培訓,給員工充分授權,提升他們在制造業務中的價值。同時,培訓應該超越精益理念,包括從庫存控制、計劃戰略到定義和使用績效標準等廣泛內容。
  此外,更好的報酬是贏得員工忠誠的另一途徑。報酬應直接與在整個組織中應用精益原則的技能和績效掛鉤,這一方法將最終轉變“夠好就行”的意識,并激發超越個體的責任感。有了這樣的思想,員工將相信他們能夠對組織的目標有所貢獻,并推動一些變革。另外,一些簡單的方法能加速員工的創新步伐,比如使用意見箱集思廣益;公開表揚那些參與行動并提出能夠節省時間方案的員工。
  解決內部問題只是實施精益管理的一部分,與此同時,管理層還必須明確知道該如何解決供應商管理和令人頭疼的物流基礎設施問題。足夠的耐心、未雨綢繆的行動將有助于緩解這些困難,并獲得長期的收益。

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