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豐田之錯恰是美式管理之錯_精益管理大師_3A精益管理顧問

  工廠管理來源:《中外管理》總第208期 日期:2010/5/11 16:50:57

  當豐田竟然質量出事時,全世界都露出了"濃眉大眼也會叛變"的驚詫。而不令人意外的,是隨后對豐排山倒海般的批判。如同1990年代日本泡沫破滅我們便立即冷落這位我們昨天的老師一樣。
  是的,柏楊曾指出:中國文化,缺少的不是反思,而是理性的反思——往往只有咬牙切齒的偏執宣泄,而全無建設性。
  其實,當一直被奉若神明的豐田出問題時,中國制造尤其需要理性地思考,特別是借鑒豐田精益管理"五個為什么"的精神探究:究竟發生了什么? 為什么會發生?發生這些問題深層次的真因究竟是什么?隨后,我們要堅持什么,該警惕什么,便無師自通。
  是誰"帶壞了"豐田?
  當有觀點認為豐田的質量問題,以及背后的降成本問題,源自于將精益管理做過了頭時,我們順此脈絡不斷探究,便會驚訝地發現:出問題的雖然是豐田,但其實恰恰又不是真正的“豐田”,而是一個變了味、走了調的“豐田”。
  誠如精益專家指出的,真正的豐田生產方式,反而始終堅持:必須在提高質量的前提下,來降低成本。甚至可以說:有效的成本降低,反而是提升產品質量的——可如今,不容否認,21世紀的豐田確實在狠降成本之后,在質量上狠狠摔了一跤。
  那么,是誰帶壞了"好孩子"豐田? 是誰污染了"好習慣"豐田精益管理?
  正是痛罵豐田的美國!準確說,正是美國式管理思維!
  如果非要說,豐田生產方式精益過了頭,那也是豐田受到美式管理侵襲滲透后變了味幾,進而把變了味幾的精益體系推過了頭。為什么這么說?
  君請看,鼓吹速度第一的是誰?鼓吹先開槍后瞄準、先出產品后打補丁的是誰?鼓吹利潤至上、股東利益最大化的是誰?鼓吹全球資源配置而無視文化沖突的是誰?鼓吹營銷造勢比產品質量重要、危機公關比防止危機重要的是誰?鼓吹績效考核而誘導短期行為的是誰?鼓吹現代企業制度是惟一道路卻丑聞不斷的是誰?都是美國人!
  甚至我注意到一個易被忽略的巧合:豐田開始快馬加鞭上規模、做第一、砍成本、榨利潤的時期,恰是豐田家族淡出、經理人全面掌舵的時期;而意識到豐田必須回歸原點以自救,恰又是豐田家族回歸時。其實不難理解,經理人天生就有規模導向,因為那才能成就自己;而家族人天生就有風險導向,因為那才能香火百年——可是,美國人使全世界(包括中國,包括豐田),都相信企業如不是經理人控制、不是外部董事居多,就該羞愧臉紅?墒10年來,面對倒下的安然、世通、雷曼、GM,再到深受其害的豐田,究竟誰更應該臉紅呢?
  豐田錯了,才更應學精益!
  所以至少從一個層面上說,10 年來豐田質量之滑坡、戰略之迷失, 就在于輕易迷信了美國商學院那套說辭,輕易否定了自己安身立命的根本。正如前幾年那篇著名檄文《績效主義毀了索尼》所聲討的。先是索尼,后是豐田。而且這個問題,不僅局限在企業,已彌漫到整個社會;不僅局限在日本,已彌漫到整個東亞。
  當然包括中國。10年來的西式洗腦,使很多人除了美式邏輯不知其他。而通過這次豐田的教訓,同為制造業為主、正在全球開疆拓土的中國企業,是不是恰恰反而更應警惕那些看似天經地義的美國窠臼,而能更加虛心學習身邊鄰居的管理經典呢?
  正因為豐田錯了,我們才更應該堅持精益之路!

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