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圣奥家具:在学习中成长_精益管理大师_3A精益管理顾问

  成功故事来源:《世界经理人》2009年10月 日期:2009/11/10

  农民出身没有高学历的倪良正,1991年靠着几万元起家,带领圣奥成长为资产规模数十亿的家具制造与地产多元化经营的集团公司,并居于办公家具国内市场前三的地位,究其原因,与员工一起不断学习以及学习如何学习,是圣奥成长的关键动力之一。
  学习型组织理论的奠基人彼得·圣吉这样描述学习型组织:在其中,大家得以不断突破自己的能力上限,创造真心向往的结果,培养全新、前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同的抱负,以及不断一起学习如何学习。
  对于学习的重要性,倪良正有着深切体会:“未来的竞争是人才的竞争,是一群有知识的人在竞争,最后归根结底是一群人对学习的竞争。想要在竞争中获胜,必须有一个优秀的团队,大胆创新,不断学习!闭馐鞘グ掠肽暇┝忠荡笱ё榻ㄊグ录揖吖芾硌г褐,倪良正说出的切身感受。
  打造原创研发的团队
  2009年6月3日,圣奥北京分公司以1,033万元的价格一举中标中国人寿办公家具采购项目。在经济形势不容乐观的大环境中,圣奥依然可以赢得市场,奠定2009年持续增长的基础,凭借的是不断科技创新的成果。中标的“领驭”系列办公家具产品,是圣奥研发、生产领域一次综合实力的展现。
  “领驭”系列是一款高端的智能化实木家具,它解决了电线缠绕、锁孔多、拉手复杂等常见的办公家具弊病,具有储藏、展示、电子感应等功能及走线隐蔽等优点,集成冰箱、保险柜、电脑、多功能强弱电接线盒于一身。整个系列产品找不到锁孔,只需要一片感应式的智能卡片即可控制锁位。这款新授权的专利产品,在今年的广州国际家具博览会上获得了功能创新金奖。
  负责专利申请的部门是圣奥的技术中心。自成立以来,技术中心始终坚持原创设计,承担起公司产品开发工作,与日本、德国、意大利和瑞典等多个国际大型家具研发机构建立了长期合作关系,并拥有专门的计划开发项目实验室。圣奥的开发人员比例始终保持在10%,2009年因受金融;跋,很多企业已经放慢了专利申请步伐,但是圣奥反而增加研发费用,向技术要效益,第一季度便已申请专利20余项。
  截至去年底,公司专利申请180余件,授权量达到了160余项。2008年度,申请60余项,专利授权量为42项,其中实用型17项,外观设计25项,排在杭州企业及乡镇专利授权量的前十名。
  技术中心成立的2002年,圣奥正处于发展初步阶段,通过对市场的考察,感觉到“抄”、“冒”、“仿”的时代已经过去,国外家具的品牌正通过技术和资本的方式向中国渗透,家具市场被国外品牌充斥。通过与国际客户的接触,倪良正认识到,在世界范围内,家具制造业是一个有科技含量的产业,绝对不是低附加值的产业。新的功能材料的应用和不断创新的家具设计,是家具产品提高附加值的两个增长点。审视自身,倪良正认为圣奥一定要与国际接轨,所以圣奥不断与有先进经验的设计院校进行合作,在行业内率先提出“家具原创”的主张,并与欧洲知名设计企业合作,引入设计理念。
  2005年,圣奥优化技术创新体系,将之分为实木研发、防火板研发、屏风研发、椅子研发、沙发研发和民用研发等六大部门,设计师也由当初的8人增加到了70人,另有5名海外专家和3位国内家具材料领域的专家。2006年11月南京林业大学博士后流动工作站落户圣奥,2007年3月,圣奥与浙江林学院共同组建了科研中心,开始了产学研的全面合作。
  今年圣奥在中国工程院院士张齐生的指导下,耗资千万元,通过近三年的努力,成功研发了“U+涂饰技术家具”。这项新技术具有零甲醛、耐高温、耐刮擦、耐腐蚀、润泽剔透等特性,目前已进入投产阶段,并作为新能源新材料项目参加了杭州市高技术产品化项目申报。
  培养会学习的人才
  作为技术带头人的张齐生院士谈起当年合作的契机,提到了圣奥与专业院校建立的独特合作模式—圣奥班!案叩档氖夷谧靶、优越的学习条件,规范的管理流程,每月学员发放津贴,吃、住、行都免费,期间还有补助,学生毕业以后到圣奥工作欢迎,去同行处也可以,”这种方式引起了他的高度关注。
  2009年6月21日,浙江林学院举行了首届“圣奥班”结业典礼。圣奥班学员在过去的一年间,不仅完成了学校规定课程,还利用课余时间接受圣奥研发人员的指导,学习家具设计、研发、管理、营销等内容,并通过参观家具展、参与家具设计比赛,掌握家具设计的知识和技能。学员柴晓东等设计的梅花椅即在2007年家具界最高奖项金斧家具设计奖大赛中赢得铜奖。
  人力资源部经理朱洁青介绍,选拔进入圣奥班的同学由公司每月按A、B、C三档发放学习津贴,其中C档为每人200元/月,另两档则要根据相应业绩发放,公司还视学员在学习过程中掌握的实践技能情况,每项给予1,500到2,500元不等的奖金。并对学员的学习绩效、个人成长以及工作态度三项进行考核、排名。通过综合考核,圣奥从中选拔了6名综合素质强、意愿鲜明的优秀学生到公司工作。关于举办“圣奥班”的目的,倪良正说:“圣奥集团之所以能够不断发展壮大,并始终在国内家具行业居于前列,我们依靠的就是人才。集团和浙江林学院共同成立‘圣奥班’,我们考虑的就是为家具行业的发展培养更多的人才,这也是我们家具企业的责任!
  2009年圣奥拟从南京林业大学、中国美术学院、浙江林学院、中南林学院等高等院校中招聘200余名应届毕业生,从事车间生产管理、产品设计、产品营销等工作。在今年许多企业减薪裁员的状况下,圣奥反而增加了200个工作岗位给应届大学生,倪良正有自己的解说:“家具行业从业者整体文化层次不高,圣奥要实现‘全国领先,国际同步’就要调整人才结构,引进大量高学历人才,而招聘应届生,是因为塑造起来相对简单。同时大学生有个特点,在工作中遇到不能解决的问题,他具有学习能力,可以通过各种方式求得解决!彼康魉担骸罢200名应届毕业生应具备肯吃苦,能创新的能力,愿意下车间工作!
  精益生产激发全员能力
  圣奥发展的18年,公司经历了从无到有的过程,但要实现“百年圣奥”的企业愿景,还需要得以健康永续经营的制度和流程。特别是面对国家政策的调整,原材料成本及人工成本的波动,以及市场多品种、小批量的变化,圣奥决定从6S生产现场管理开始,逐步推进JIT(Just In Time)精益生产模式。
  自2008年7月21日导入精益生产模式以来,车间里发生了巨大的变化,员工能对现场的不合理现象自觉地予以纠正,从“要我做”迅速转为“我要做”;从机械寻找问题,逐渐过渡到自觉地查找问题;从最初的抵触JIT转变成主动适应JIT。圣奥管理人员在管理角色方面也发生了很大的变化,从之前的监督员工的行为转变到激发员工的智力,让员工用脑子去工作,使管理变得更加有趣。
  一种管理理念一旦深入人心,就会产生意想不到的效果!霸贘IT推行过程中我们找到了创新的乐趣,”这是员工共同的心声。沙发车间员工陈章林、张化石等在工作中发现,沙发车间成型安装组有部分五金没有标识、五金盒摆放凌乱,既不整洁也不美观,且存在安全隐患。他们制作专用移门配件柜,将小五金分门别类地摆放,不但起到了多而有序、使用方便快捷的效果,还能有效地节约能源。这种方法在全厂迅速推广开来。
  防火板二车间邱焕兵针对模板架标贴不美观的问题,将模板架标识对称,张贴整齐、平整;油漆车间包装组针对塑料袋易破损、拿取不方便的问题,制作了可移动的铁架,将泡沫废料塑料袋放置其中,既方便移动,又符合人体工程学原理……推进JIT管理以来,六个车间的改善提案点达到数百个。
  JIT生产推行之初,车间许多员工都嫌麻烦。现在他们已经习惯了将各种配件分类摆放,部件流转也更畅通了。通过推行JIT生产管理,圣奥一线生产员工在整理中学会了判断,在整顿中学会了节约,在清扫中学会了标准化,在清洁中学会了制度化,在素养中学会了礼仪,在操作中学会了安全。每名管理人员在离开座位时,都会自然地把椅子归位,把桌面清理整洁。JIT生产中的6S管理已成为习惯。有的人甚至将6S管理的许多好做法带回了家,使家庭生活变得有序和谐。
  几个月来,公司在推行JIT生产中,得出了这样一个结论:环境的改变促使员工的心情改变、观念改变,又推动了高标准的环境建设和管理延伸。这种良性循环,极大地促进了JIT向纵深发展,为企业综合管理水平的不断提升和持续改进注入了不竭动力。
  考察培训开阔管理层视野
  圣奥每年都会拿出销售额的0.5%作为培训费用,为员工到国外知名品牌公司、国际展会,以及国内专业机构培训提供经济支持。2008年度一线优秀员工的评选标准在以往劳动纪律、工作态度、工作能力、工作业绩的基础上,将工作创新(提案改善、工作改良)列入其中,并作为一项重要的参评指标。
  圣奥曾三次派员工考察团到日本普乐士(PLUS)公司学习订单系统、标准工时测定、质量控制、6S管理、五金包装及配送、设备保养等这些生产、管理方面的知识。谈起PLUS公司,倪良正记忆犹新,圣奥的第一单外单生意就来自日本PLUS,“2002年去广州参加家具展,第一次参展没有接到生意,第二次参展日本PLUS家具厂感觉我们的设备不错,要我们做两个货柜的单。跟他们的生意至今还在做,但是没有赚到钱!
  即便是贴钱,倪良正也愿意与日本公司做生意,“因为可以学习他们的诚信、管理,锻炼团队!钡蹦昴堑ネ獾サ牡谝慌跏窃诖航谇凹庸ね瓿傻,但是在挑剔的日本厂商高标准之下竟然全部不合格遭遇退货,大年二十八倪良正从老家带了只土鸡和日本负责质检的工作人员吃饭,日本人却掉了眼泪,因为没能完成公司的任务,在春节前按时发货,日本人的诚信和工作责任感给了倪良正很深的触动!按幽且院,我们做很多内单、外单都提高了水平,在国内树立了质量的好口碑,质量稳定,交货及时——先苦后甜,才是真的甜!
  “走出车间是国内市场,走出厂门是国际市场,需要拿出在国际上竞争的实力,就要体现在行动上!蹦吡颊允贾林丈钚拧叭送庥腥,天外有天”,当老员工思维固化,认为圣奥已经规模很大做得很好的时候,他就会让他们走出厂门,走进国际上先进的家具厂,去分析差距,以发现自身的不足。
  品牌经理柴维龙回忆,“当所有人都认为家具制造是需要大量劳力的行业时,我们去欧洲一个家具厂参观学习,偌大的一个家具车间只有4个工人,但却能达到月产值2千万欧元,工人启动生产线以后甚至可以去喝个咖啡再回来,靠的就是标准化和先进的工业化。那时候我们才意识到,中国的家具行业落后欧洲二三十年!闭庖舱鞘グ伦帕ν平鳭IT精益生产提高生产水平的原因。
  倪良正学习的基因来自一种归零的心态。1991年他到杭州帮人家打家具,那时要造了家具拿到市场上标价出售,赚几千元钱就已经是一笔不小的生意,是国内市场让他学会了聚焦在订单式办公家具生产这个高速增长的领域,后来又是国际市场教会了他标准生产、科学管理。
  圣奥集团2007年度销售额超过了6亿元。2008年,家具销售额同比增幅达32%,净利润率为9.7%,被国家税务总局评为“全国纳税大户”。每年员工工资增幅约为10%,公司还会在年终拿出30%用于奖金分成,对购买公司地产项目商品房的员工还会给予40%的补贴,真正实践了“无德、无苦、无累,怎做圣奥人?不和、不富、不乐,谁做圣奥人!”的企业精神。
   在不断学习中,倪良正和他一手创立的圣奥一起成长。
                                              摘自:《世界经理人》2009年10月

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