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卓越領導力修煉之六——創造合作伙伴(下)_精益管理大師_3A精益管理顧問

  智慧分享來源:《企業管理》2009年第10期(總第338期)來源:合眾資源·3A管理學 日期:2009/11/10

  合眾資源·3A管理學院副院長 李洪青
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  三、競合游戲
  從前,有兩個饑餓的人,得到了一位長者的恩賜:一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚。其中,一個人要了一簍魚,另一個人要了一個魚竿,于是他們分道揚鑣了。
  得到魚的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚,他狼吞虎咽,還沒有品出鮮魚的肉香,轉瞬間,連魚帶湯就被他吃了個精光。吃完魚后,他又沒有什么辦法維持生活了,不久,他便餓死在空空的魚簍旁。
  另一個人則提著魚竿繼續忍饑挨餓,一步一步艱難地向海邊走去,可當他看到不遠處那片蔚藍色的海洋時,他最后一點力氣也使完了,只能眼巴巴地帶著無盡的遺憾撒手離開人間。
  又有兩個饑餓的人,他們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。
  只是他們并沒有各奔東西,而是商定共同去找尋大海,他們每次只煮一條魚,經過了遙遠的跋涉,終于來到了海邊。
  從此,兩人開始了捕魚為生的日子,幾年后,他們蓋起了房子,有了各自的家庭、子女,有了自己建造的漁船,過上了幸福安康的生活。
  這個故事看似簡單,卻告訴了我們一個重要的道理:互補的合作是發展的前提。
  這是一個活生生的合作才能生存的例子,在現實里,或許你掌握了生產某個產品的關鍵技術,他掌握著這個產品的原材料。
  在這個時侯,兩個人想發展的最好方式就只有合作了,如果都想獨自發展的話,結果可能就是都無法壯大起來。
  人類在合作中生存,在合作中進步和發展,人類離不開合作。早在遠古時期,那刀耕火種的年代,人類就學會了合作。
  合作的力量是強大的,有了它,才有了雄偉壯觀的萬里長城,有了氣勢恢宏的秦兵馬俑;有了它,才有了舉世矚目的金字塔,有了高大莊嚴的獅身人面像;有了它,才有了原子彈、氫彈,有了衛星上天、阿波羅登月……這一切的發生,正因為合作的存在,人類的夢想才得以實現。
  近些年來,中國企業在成長的過程中往往很不順利,—些初具規模的企業要么如“巨人”坍塌,要么如“希望”破裂,如“飛龍”落地……中國民營企業為何長不大,為何難有參天大樹?原因當然是多方面的,但缺乏“合作性競爭”意識,不愿意、不善于通過合作參與競爭,促進自我發展,可以說是一個十分重要的原因。
  “博弈論”的英文是“Game Theory”,實際上Game的本意是游戲,博弈論直接翻譯成中文最貼切的直譯是“游戲理論”,更準確點說,是一種競合的智力游戲。
  所謂競合,就是競爭合作的簡寫,一個博弈,并不僅僅是競爭,實際上競爭中包含著潛在合作的種子,合作中包含著潛在競爭的種子。
  企業經營者應當審時度勢,以時代的戰略眼光,樹立“通過合作參與競爭”的創新和發展理念,不失時機地選擇國內外合作伙伴,建立各種形式的戰略聯盟,充分利用合作伙伴的資金、技術、管理和市場營銷等資源,迅速增強自己的實力和競爭力。
  在同一個行業存在著“他做我就不做,我做就別讓他做”這樣一種思想。應該說為了取得壟斷性地位,為了在自己付出后應該得到相應的回報上,有這樣一種思想是正常的,想通過建立“壁壘”的方式來保護自身的利益是情理之中的事。
  要在未來的競爭中勝出,只是一味地追求“自身獲得價值最大化”,市場上下游通吃,其結果只能是背市場規則而行,欲速而不達,你不讓他人活,你活得未必長久。
  我們的應了解,以“鯨吞上游利潤來提高自身競爭力”和“獨占壟斷式”為特征的競爭時代,正在逐漸退出歷史舞臺,而一種新的理念正取代這種舊的競爭模式,那就是競爭合作。
  “競合”是指企業與上游供應商及同行業之間競爭中合作,合作競爭,形成一種螺旋式的上升,這種“互升式”的競爭著眼于把產業蛋糕做大,在做大蛋糕的基礎上大家都有可能比以前得到更多的利益,從而使企業能在一個較小風險、相對穩定、漸進變化的環境中獲得較為穩定的利潤。
  它主張企業一改以往“魚死網破”的競爭思路,而堅持“雙贏策略”,其實質是實現企業優勢要素的互補,增強競爭雙方的實力,并且將其作為競爭戰略之一加以實施,從而促成雙方建立和鞏固各自的市場競爭地位。
  按照這樣一個思路,同行的廠商朋友應該著眼于同行之間的優勢互補,努力減少因對抗性而產生的資源浪費,絕不能按照小農經濟條件下的那種做法去做市場。
  我們應該看到,很多地方由于互相排斥的思路與做法,大家互相陷入爭奪市場、瓜分利益的“怪圈”中,你今天降一元促銷,我明天就降兩元去爭取顧客,結果是拼得“魚死網破”,兩敗俱傷。
  競爭合作意味著同行的廠商如果想在競爭中立于不敗之地,必須要與上游供應商保持長期的競合關系,與同行之間能按一定的市場規則行事,互相促進,以提高整個供應鏈的價值。
  當今很多行業正處在一個多元化的競合時代,身處其中的企業,應該更多地考慮如何處理好競爭與合作之間的關系,為企業發展營造良好的外部環境,而不是無休止地排斥和拼命式地博弈。
  四、團隊內部合作
  21世紀是一個團隊至上的時代,所有事業都將是團隊事業。
  依靠個人的力量已經不能取得什么“豐功偉績”了,這就需要一種團隊凝聚力,正如歌詞中唱的那樣“團結就是力量”,只有擁有了一支具有很強向心力、凝聚力、戰斗力……的團隊,擁有了一批彼此間互相鼓勵、支持、學習、合作伙伴,企業才能不斷前進、壯大。
  那么,如何加強團隊的內部合作呢?
  ◇ 設計高效團隊
  以團隊的目標為導向,使每個團隊成員明確團隊的目標、行動計劃,為了能夠激發團隊成員的激情,應樹立階段性“目標計劃”,使團隊對任務目標看得見、摸得著,創造出令成員興奮的業績。
  合適的時機采取合適的行動,是團隊成功的關鍵。團隊碰到困難或障礙時,團隊應把握時機來進行分析與解決;以及團隊面對內、外部沖突時應在什么時機進行舒緩或消除;以及在何時與何地取得相應的資源支持……都必須因勢利導,見機行事。
  團隊要高效運作,必須要讓團隊成員清楚地知道他們為什么要加入這個團隊,這個團隊運行成功與失敗對他們帶來的正面和負面影響是什么?以增強團隊成員的責任感和使命感。
  ◇ 為員工發展機會
  只有一個懂得不斷充實自我的學習型團隊,才能在發展中創造“奇跡”。從學習的作用來講:傳統型團隊的學習意識不強,他們多滿足固有的知識和經驗,不積極開展橫向學習。
  而在學習型團隊里,無論是從機制上、還是觀念上,都布滿了強烈的再學習意愿,善于在實踐中將理論和實際相結合,善于挖掘員工的智慧。面對這樣的員工,企業領導需要擅于創造學習的機會和有利組織學習的環境,為員工創造成長舞臺。
  ◇ 培訓員工
  只有不斷地創新才能保持企業持續發展,但是創新能力從哪里來呢?
  做教育培訓,是提高人才團隊創新能力的重要手段。因為抓好教育培訓是提高隊員知識水平和綜合素質的重要途徑,而隊員的知識技能是激發創新能力的前提條件。尤其在知識經濟時代,在產品科技含量高的行業企業,這一點體現得更為明顯。
  人才培養不只是重視知識技能方面,還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西,考慮企業文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神,這是只有企業綜合性的教育培訓才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好,誰就能在競爭當中保持長久的整體創新優勢,并最終在競爭中打敗對手。
  ◇ 分工與合作
  企業的發展從內而言,經由創始人積聚松散個體到擴大群體規模直至組織結構、功能均衡發展的過程。則是隨其進化演變規律呈現出波浪式的起伏推動,其主動力源于內部循環供給能量。
  也就是說,團隊領導人擁有教練、發動團體的能力;治理層擁有教練、發動部屬的能力;員工擁有教練、發動自我的能力,最終形成上中下協調平衡、整體互動的運動態勢,最終形成分工中協力共進步。
  各個階層也要能對其他部門熟悉、了解,并能在工作中相互配合,否則制定的戰略、戰術只能是孤芳自賞,根本無法讓其他部門實施運作。
  ◇ 增強領導才能
  增強和發揮領導的指導作用,首先領導必須以身作則,對團隊成員起榜樣和示范作用;其次,明確具體的工作質量、范圍、工期、成本等目標約束;再次,明確各團隊成員的角色和責任分工,充分發揮項目團隊成員各自的作用。
  ◇ 領導要溝通和協調
  首先,團隊成員之間的溝通和協調。成員之間由于價值觀、性格、處世方法等方面的差異而產生各種沖突,人際關系陷入緊張局面,甚至出現敵視、強烈情緒以及向領導者挑戰等各種情形。領導要進行充分溝通,引導團隊成員調整心態和準確定位角色,把個人目標與工作目標結合起來,明確知道自己要做的事,以及清楚如何去做。
  其次,團隊成員與工作環境之間的溝通和協調。團隊成員與四周環境之間也會產生不和諧,如與技術系統之間的不協調、對團隊采用的信息技術系統不熟悉等。領導要幫助團隊成員熟悉工作環境,學習并把握相關的技術,以利于項目目標的及時完成。
  再次,團隊與其他部門之間的溝通和協調。在工作過程中,團隊與其他部門各干系人之間的關系,也會產生各種各樣的矛盾沖突,這需要領導與之進行很好的溝通協調,為團隊爭取更充足的資源與更好的環境,并對工作進程以及工作目標與工作干系人不斷達成共識,更好地促進工作目標的實現。
  ◇ 靈活授權,及時決策
  隨著團隊的建設和發展,領導要通過授權讓團隊成員分擔責任,使團隊成員更多地參與項目的決策過程,答應個人或小組以自己的更靈活的方式開展工作。
  首先,授權的意義是信任。通過靈活的授權,顯示了領導對團隊成員的信任,也給團隊成員學習與成長的空間。這種信任可以奠定團隊信任的基礎,也是團隊精神在領導與團隊之間的體現。
  其次,授權有利于充分發揮團隊隊員的積極性和創造性。每個人都有實現自我價值的愿望。富于挑戰性的任務,使他們不斷地拓展自己的知識技能,發掘他們的創造潛力。每一項工作的成功,不僅是領導治理的成功,更是所有實現自我價值的團隊成員的成功。
  再次,靈活授權,有利于及時決策。一方面團隊成員在自己的授權范圍內可根據內外部環境的變化及時決策,另一方面,通過靈活的授權,領導逐漸將工作重點轉向要害點控制、目標控制和過程監控。
  領導的工作重心由內轉向外,側重于處理工作與企業或社會之間的關系,從外部保障項目團隊的運作。
                                    摘自:《企業管理》2009年第10期(總第338期)

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