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卓越領導力修煉(四)——負責任(上)_精益管理大師_3A精益管理顧問

  智慧分享來源:《企業管理》2009年第8期(總第336期)來源:3A管理學院副院長/ 日期:2009/9/10

  3A管理學院副院長/李洪青
  某企業季度會上,營銷經理說:最近銷售做得不好,但主要是因為競爭對手紛紛推出新產品;研發經理反駁說:最近推出的新產品是少,因為我們的預算少得可憐;財務經理說:削減了你的預算,是因為公司的原料成本在上升;采購經理跳起來:采購成本是因為俄羅斯一個生產鉻的礦山爆炸了,導致不銹鋼價格上升。
  面對此情此景,總經理只有無可奈何的苦笑:“這樣說來,我只好去考核俄羅斯的礦山了!”
  這是一個常被用來說明企業管理混亂、責任互相推諉的例子。
  這四個部門的經理職責都是清晰的,但每個部門經理“崗位職責清晰”的結果,卻并沒有帶來企業所期待的目標績效,反而是造成了相互間的責任推諉,這是為什么呢?
  一、認識責任
  對于企業組織生命存在的認識, 需要第三種眼光來看待,那就是基于“責任”的角度來認識。就如《永不消失的責任》一書中所描述的:“企業組織非常的‘不幸’,從它誕生后就被賦予了來自于組織以外的責任:資本或股東要求它盈利;法律要求它遵紀守法;社會要求它與環境和平共處;客戶要求它信守承諾;市場要求它遵守規則——所有這些來自企業組織自身以外的、對于企業組織的要求,都是企業必須承擔起來的責任”。
  一種反向的理解是:假如企業組織不能承擔起外部所賦予的責任,那么,企業組織將吞下因責任缺失而產生的“惡果”;更嚴重的責任缺失行為,將直接危及到企業組織的生命。石家莊三鹿集團的倒閉就是最好的例證。
  從更積極的角度來看,“責任”不僅僅是企業生命的基本保證,而且是企業獲取競爭力和利潤的來源所在, 即“(長期)利潤來自責任”的管理命題。
  管理大師德魯克早在40多年前就告訴我們:管理的目的只有一個,那就是“創造客戶”。事實上,創造客戶的實現途徑,涉及到一個詞,那就是“距離”,誰離客戶的距離越近,誰就越是能獲得利潤。然而,“客戶距離”卻常常被誤解為是“流程壓縮”或是“質優價廉”這樣一些不著邊際的東西,這顯然是低估了客戶或消費者的智商。
  事實上,真正接近或達到與客戶零距離的實現途徑,就是實現“責任承擔”。
  二、組織與責任
  責任的丟失,常常被認為是責任心的缺乏所致,這是一個誤解,事實上,絕大多數“責任的丟失”,都是來自于組織結構設計上的錯誤、而并非是責任心的缺失所造成。
  領導者多半有著急功近利的心理:他們渴望得到一個捷徑,希望獲得立竿見影的利潤,然而,經營管理就是這么殘酷,投機取巧的做法最后總是會被某種惡果報復。
  責任流程來自責任型組織建立,這就好比要收獲豐盛的糧食,必須選擇肥沃的土壤。而責任型組織建立來自系統性的建設——這是一個長期的、持續不斷的過程。
  企業是一個以責任為核心的、獨立的責任系統,只有當責任的承擔需要配置相應的權力和利益才能完成時, 權力和利益才會應聲而出——這也是一種新型的企業組織的價值觀:推動企業組織前進的動力,不是來自于企業組織的權威和權力,而是來自于企業組織的責任鏈,是環環相扣的責任鏈在推動著企業組織的使命、效率永動向前。
  很多企業在鑄造“責任流程”時,一般通過下面的形式完成,下面我們比較一下其優劣:
  1、責任與組織結構設計
  假如一個崗位或者一個員工的責任缺失,被歸咎于責任心不足,那么,管理的問題就變得相對簡潔,只要尋找一個責任心強的員工替代,問題就可以迎刃而解。
  但事實上,一個崗位或崗位上的員工,常常不知道自己的責任是什么。一個不知道自己的責任是什么的員工,你無法指望他會承擔起任何責任。
  一些領導者常常莫名其妙地指責下屬工作失職,這種模糊不清的指責,事實上造成了員工的無所適從,結果是越指責越混亂。
  顯然,問題的關鍵在于:所有的企業組織,都必須重新審視組織結構,并且追問一個最原始的問題,即“崗位(或職務)因何而出現?”
  只要認真審視,就不難發現,造成企業“責任缺失”現象的主要因素有兩個:一種情況是企業組織的責任沒有具體的崗位承擔;另一種情況是具體的崗位不承擔企業組織的責任!柏熑蔚娜笔А泵髅魇瞧髽I組織結構設計的錯誤,但板子卻最終打到了員工的屁股上。
  企業組織里令人厭惡的人浮于事、效率低下的混亂現象,常常被歸咎于制度的缺乏和管理的不規范。事實上,這是一個假象。
  2、責任與企業組織效率來源
  企業管理始終圍繞兩個基本主題運行:一個是效益;另一個是效率。當利益目標被假定后,“效率”就成為了企業管理的唯一方向。
  企業管理的歷史是一部“效率競爭史”,“效率”來自于哪里?
  早在兩百多年前,“效率”對于商業利潤的貢獻,是微乎其微的。而一個異想天開的商業計劃、或是一次大膽的冒險行動,都可以獲得豐厚的商業利潤。哥倫布冒險航海,為西班牙國室帶來大量財富就是一個現實的例子。
  在現代企業組織出現之前,無論哪一個文明區域、無論哪一個文明時段,其商業利潤實現的方法都是相似的。中國傳統商人和威尼斯商人,并沒有什么本質區別,他們都是一樣的充滿了商業狡詐、投機冒險。
  但當工業革命出現,產生現代企業組織后,這一切變得“面目全非”了。
  一個依賴密而不傳的手藝或秘方一類的傳統商業組織,很輕易的就被擁有現代機器設備的現代企業組織所擊敗。表面上是機器設備擊敗了傳統秘方,實際卻是“高效率”打敗了“低效率”。機器設備的大量使用,替代了以往的手工作業;標準化的生產作業方式,使得大批量產品的生產成為可能;而大批量產品的出現,滿足了質優價廉的市場需求;“規模經濟”出效率,就成了管理效率的代名詞。
  只有將“責任缺失”看作是“效率的缺失”的源頭,才會將責任看作是解決效率實現的途徑;只有將企業組織看作是一個責任型組織,才會發現企業組織里隱藏著的“責任流程”;只有將“崗位(或職務)”看作是因責任而出現,才可能發現責任流程是在哪里斷裂的;只有使用基于“責任”的績效獎罰方法,才會促使責任承擔的出現、并依賴責任的出現實現因責任而產生的組織效率,這就是“責任”是因,“效率”為果的“因果關系”。
  3、責任與管理運營
  現代企業組織的日常運營管理所依賴的是“權力支配”的運營主線。
  基于“責任”角度的管理運營,是用“責任運營方式”取代傳統的“權利運營方式”。實現這種轉換和替代的前提是:必須正確認識和區分“權力與責任”的關系。
  權利與責任是一枚硬幣的正反面——權力的本質是責任;權力是因承擔責任的需要而出現,在這之前,我們人為的將責任與權力硬性拆分,又人為的企圖將它們硬性的糅合在一起,這是一相情愿的做法。
  當我們說起“責權一致”——期望責任與權力一致時,我們似乎在說兩個可以隨意搭配的管理要素,它們之間似乎可以由著我們自由任意的配置。
  然而,當我們知道了企業組織的本質是一個責任系統,企業組織是因承擔必須的責任而存在和發展,我們就知道了所謂“責權對等一致”的真相——權力只因承擔責任的需要而出現;責任承擔的需要才是權力出現的唯一原因,任何出色的領導者也必須明白:惟有擔當才可成長。
  因此,基于“責任型組織”的運營管理,它本身將呈現出這樣的管理運營模式:領導者與被領導者之間的關系,不再是在傳統權力組織里領導與被領導、命令與服從的關系。
  從“權力命令服從”到“互為責任承擔”的轉變,考驗的主要是“領導者”的觀念和管理方法,即一個領導者要想他的下屬承擔責任,那么,他就必須首先對下屬承擔起責任,“授權”不再是一種領導者慈悲的恩賜,而是為了下屬實現責任的必然選擇。領導者不再是面孔嚴厲地指責下屬,而是需要面向下屬說“我能為你實現責任提供些什么幫助?”因為下屬責任的實現,就是領導者自身責任的實現。
  在本質上,領導者將不再是傳統意義上“領導”,而是提供責任實施條件的“服務者”。
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                                         摘自:《企業管理》2009年第8期(總第336期)

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