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向豐田學習管理(一)_精益管理大師_3A精益管理顧問

  工廠管理來源:《商務周刊》雜志 日期:2009/3/10

  “我并不是說凡是模仿美國的都不好,但是日本人別忘了,這些技術畢竟是在美國的環境中所產生,換言之是美國人花了心血創造出來的!  30年前,豐田生產模式的締造者大野耐一說了這句令整個日本制造業震耳發憒的警言。30年后的今天,中國制造企圖走出“血汗工廠”、走出產能過剩、學習豐田精益生產的關鍵時刻,轉換角色后大野的警言一樣令國人警醒,“并不是說凡是模仿日本的都不好,但是中國人別忘了,這些技術畢竟是在日本的環境中所產生,換言之是日本人花了心血創造出來的!
  中國想成為全球頂尖制造業強國,必須充分根據自己的文化特征改進精益生產,將“低成本、高效率”的道路義無反顧、持續不斷地堅持下去,最終形成超越豐田生產模式的中國生產模式。
  “只有退潮時,你才知道誰在光著屁股游泳!
  美國股神巴菲特的這句名言,每一次在經濟狂潮消退的時候,就會嘲諷中國制造業因大規模生產留在沙灘上的惶恐、尷尬身影,它一無遮羞地展覽著中國企業的致命傷——低效和浪費。
  2005年12月4日,在全國發展和改革工作會議上,國家發改委主任馬凱憂心忡忡地指出:“中國汽車市場需求不到600萬輛,全行業產能卻達到800萬輛,過剩200萬輛。目前仍有在建能力220萬輛,未來5年中還有800萬輛新上能力正在醞釀和籌劃之中……”國家商務部的最新統計也顯示,2005年前10個月,汽車行業累計產量雖然同比增長了9.18%,達到461.89萬輛,但全行業實現利潤同比卻下降36.7%,虧損企業虧損額更增長86.2%。
  國家統計局工交司處長江源告訴《商務周刊》:“2005年四季度汽車業利潤降幅勢必繼續減緩,一批中小轎車企業面臨淘汰威脅!彼麤]有透露大規模生產積累的庫存,但據市場人士保守估計,截至2005年9月,中國汽車制造業創造的庫存不低于75萬輛。保管一輛庫存積壓車,包括人員、零部件損耗、管理等費用,每個月的費用在2000-3000元,75萬輛意味著一個月就要花費掉汽車企業15億-22.5億元,這還不算庫存車所占用的現金流部分。
  同病相憐的還有家電行業,手機制造業是其中的“杰出代表”。據國家信息產業部經濟體制改革與經濟運行司的一份分析報告顯示,2005年中國可能有2000萬部左右的新手機滯銷,以每部500元成本計算,占用資金高達100億元。
  事實上,自1990年代以來,低效生產方式造成的浪費就持續損害著中國制造業的競爭力和國家GDP的質量。據前外匯管理局局長郭樹清在一次內部學術報告上的統計研究,中國的存貨在資本形成中約占10%,相當于GDP的3%;近10多年來,累計存貨高達2萬億元以上,由此增加的銀行不良貸款至少在一半以上。
  在中國憑借廉價勞動力充當“世界工廠”后,低效生產還在巨量耗費資源。2004年中國制造業GDP產值占全世界1/30,大約5萬億-6萬億人民幣,卻耗費了全世界水泥的50%、鋼鐵的38%、石油的8%和原煤的35%,成為全球最大的煤炭、鋼材消費國和第二大石油消費國。
  “經濟高漲時,中國企業開足馬力大規模高耗生產;經濟衰退時,守著龐大庫存艱難過冬。熬不過去的死掉,熬過去的下一輪繼續玩這個游戲!碧旖虼髮W管理學院院長齊二石告訴《商務周刊》,中國制造模式粗放低效而導致的“忽熱忽冷”,像流感病毒一樣,一次又一次在冷熱之間折磨著中國整體經濟。
  2005年11月3日,里昂證券(亞洲)發布的指數顯示,當前中國制造業活動已降至50.1(100為基數),為19個月來最低,“這顯示中國制造業未來可能因產能過剩及投入價格上揚又一次面臨困境”。
  當中國企業光屁股站著的時候,沙灘上卻上演著另一幅令我們汗顏的景象。
  2005年12月20日,豐田集團公布說,2005年該公司汽車全球銷售增長8%,達到809萬輛的規模。2006年,豐田將透過集團全球各地的制造廠,包括大發汽車海外增產躍升38%等計劃,全面增產達到906萬輛的龐大規模,從而壓倒通用,一舉坐上世界汽車業的頭把交椅。而同日,身處破產邊緣的通用,股價重挫至18年最低。
  作為國內工業工程和生產模式最權威的研究專家之一,齊二石認為:“這將是73年來汽車工業最重大的勢力變更,也是美國制造業進一步衰退的標志!弊1931年擊敗福特汽車后,美國通用汽車73年來穩居全球汽車老大。豐田曾宣布過一個15/15計劃,即到2015年要占據15%的全球市場份額。而15%恰恰是通用汽車現在的市場占有率,豐田宣布的902萬輛正好壓過這個百分比。
  最令人恐怖的還是豐田創造的利潤。2004年豐田凈利潤達到102億美元,超過美國三大車商通用、福特、戴克的總和。2005年10月17日通用汽車宣布,繼上半年虧損21億美元后,其第三季度凈虧損再次沖上16億美元的季度新高。而10月31日的另一份報告則表明,豐田這個財政年度的凈利潤將達到創紀錄的104億美元。
  同樣在經濟低迷環境下卻一直能實現持續增長,并提前10年打敗美國通用,齊二石把這歸功于豐田在企業管理、精益生產、產品高質量和精明銷售技巧上形成的TPS(Toyota’ sProduction? System豐田生產模式,也稱精益生產模式)!柏S田生產模式是奠定豐田乃至日本制造之所以強大的核心基礎!饼R二石說。
  這樣的現實和經濟寒流的再次到來,正在驚醒中國企業“繼續低效浪費的心”。在市場的成本效益約束越來越強烈的影響下,中國企業對現有制造模式的無能,開始產生了切膚之痛。
  本刊在調研中遇到了一位國內汽車制造公司負責生產和質量的副總經理,面對市場的慘淡,他告訴記者:“高速增長的‘中國制造’過分依賴于廉價勞動力和過分高的資源消耗,‘今日有酒今朝醉’的掠奪式發展,將勞動力當作可以隨意替換的工具而不是企業發展的資產,這是關系中國制造今后有沒有資源可用和有沒有滿足技術發展需要勞動力的大事,是中國能否持續發展的要害!
  他表情悲壯地告訴記者,盡管中國企業比美國企業更早學習TPS 等精益生產方式,但20多年的“描紅”換來的仍然是全行業的衰敗。
  “現在寧可跳樓自殺,也不愿意在我的生產線上繼續生產賣不出去的庫存!痹谒磥,中國企業現在只有一條道路可以選擇,“像大野耐一創造TPS(豐田生產模式)那樣,創造適合中國制造業成功的CPS(中國生產模式)!
  被問倒的徐春
  2005年初冬,在沈陽大東區山嘴子路14號華晨金杯汽車有限公司,冒著一場淅淅瀝瀝的細雨,《商務周刊》記者見到了華晨金杯總裁劉志剛推薦的愛將——32歲的工業工程處負責人徐春。這位遼寧錦州工學院鍛壓專業出身的東北小伙子,1996年畢業進入華晨已經9年有余。他現在主持的工業工程處是2003年4月海獅和中華兩個分廠的工業工程室整合而來,目前直屬于公司總裁。這個只有11個人、平均年齡不超過28歲的團隊,是整個華晨金杯學習和應用精益生產的主要“推動機”。
  在一棟灰舊但整潔的辦公樓里,夾雜著遠處生產車間機器的轟鳴聲,作為公司精益生產模式“布道團”首席“傳教士”的徐春,為《商務周刊》講述了華晨金杯17年曲折坎坷學習豐田的故事。
  1988年,沈陽金杯汽車公司與日本豐田簽訂技術援助合同,生產日本技術的海獅輕型客車,成為最早接觸豐田生產模式的中國企業之一! 1992年9月1日雙方簽訂的技術合作合同“附件B-1”中,也明確規定了豐田公司“在豐田生產方式、生產管理、物流管理等方面”對金杯公司人員進行培訓,由此正式拉開了沈陽金杯學習豐田生產模式的序幕。
  但是,一開始,不論是生產線的布置、設備的使用管理以及生產規章制度,都是日本技術人員安排和規定,中國員工只是照章操作!爸劣跒槭裁催@么做,從公司領導到生產員工并不清楚!毙齑赫J為,這種學習至多是抄襲或者描紅,“屬于學習豐田精益生產模式的第一個階段,初步認識階段,只有一些方面膚淺的概念”。
  但就是這個過程,華晨金杯“知其然不知其所以然”地整整走了近8年。徐春回憶,工業工程處成立后,劉志剛兩個問題把他問倒了,“第一個問題,從1993年開始實行精益生產,我們到現在為止到底得到了什么?第二個問題,你怎么保證你所推出的一些項目能有力度地實行?”
  “我們回頭發現,華晨金杯精益生產8年,走過很多彎路,也取得了一些成績,但離真正的精益生產還有很大的差距!庇谑,徐春帶領他的團隊在2004年年底,停下來系統地整理和總結8年來這條路是不是正確,“我們轉變了整體思路,從過程和結果全面反省對豐田模式的學習和應用!
  徐春以精益生產模式里面非常重要的庫存問題為例:“比如要求降低庫存50%。在整個勞動生產率很低的前提下,如果只是追求一兩個這樣的硬指標而不是整體實效,最后不但提高不了生產效率,而且造成的浪費甚至超過那些指標的效果!
  再比如精益生產模式提出的“一個流”,原來金杯的技術人員一直把其當作是生產線上輸送帶的搬用。但日本專家指出這徹底誤解了“一個流”的本質!耙粋流”是將原本未聯結在一起的作業聯結起來,建立無間斷的操作流程,唯此才能維持生產最低的庫存量,也唯才能將問題和瑕疵暴露在生產線上,實現問題的即時解決,對品質做出快速反應,激勵員工去思考、去解決問題!爸挥羞@樣,才能實現‘質量是生產出來的,而不是檢驗出來的’的質量控制!毙齑赫f。
  另外,還有許多問題是中國具體環境決定的。日本人工費用很高,可能占整個成本的20%,而中國企業的人工成本僅占整個成本的2.6%。如果一個機器人能替換下來5個人,在日本使用機器人實現的是精益生產的省人化,在中國使用就是浪費。
  徐春感慨地說:“通過對這些問題的全面反思,我們清醒認識到精益生產是一種思想。要實現精益生產,不是說照搬精益生產模式里面的一些條條框框就能學到的!
  這一點,被豐田中國一位內部高層指認為中國企業20多年難以取得豐田生產模式“真經”的通病,她告訴《商務周刊》,精益生產的目的是杜絕一切浪費,認為質量高于一切,顧客高于一切,同時注重人才的培養。這些目標是由“自化”、“準時生產(Just In Time)”、“標準作業”、“一個流”等多個技術層面支撐。而“看板”、“安燈(Andon)”、“生產管理板”只是其實現管理的具體辦法。
  她說:“令人遺憾的是,許多企業不是從精益生產的思想本質去學,而是把掛‘看板’、設置‘安燈’當作了學習精益生產的全部,最后‘南轅北轍’也就不難理解了!
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