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向丰田学习管理(三)_精益管理大师_3A精益管理顾问

  工厂管理来源:《商务周刊》杂志 日期:2009/3/10

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  “从上至下”
  最终要实现的是“从下至上”
  大野耐一多次特别强调:“实行丰田生产方式是一次思想革命!痹谒蠢,既然是思想革命,在精益生产推行过程中,第一步肯定需要自上而下的强制性措施,而这种自上而下的强制性推行,无论在学习精益生产的美国企业,甚至是创建精益生产的丰田公司,一开始都是无法绕过去的阶段。
  大野耐一回忆,丰田公司在“看板”上至少花了10年以上的时间才得以推行成功。他曾写到:“在此期间,我为了让人明白看板,不断地激励生产现场督导者,有些人则写信向我的上司告状,说大野这家伙开始做一些不管用的工作,希望我能够停止此事的风声屡有所闻”。
  徐春认为,这种强制推行,对制造水平落后、缺乏标准化生产的中国企业来说还有更深层的意义!笆率瞪,这也是精益生产在实践中标准化的过程!本菟樯,华晨金杯在推行精益生产过程中,实行两套体系来让精益生产的标准化在公司“生根”:“一套是评估体系,针对过程;一套是评价体系,针对结果。评估体系考查生产过程是不是符合精益生产思想,而评价体系是考核生产结果是不是达到精益生产追求的目标!
  按照徐春在日本考察和具体实践上的总结,他把精益生产的学习分为4个阶段:初步认识阶段、强制推行阶段、主动学习阶段和自化的形成阶段。目前通过两套体系相互促动的标准化工作,徐春认为华晨金杯对精益生产的学习已经进入到第二和第三阶段之间。
  “这也是最复杂、最关键的阶段,不但需要继续加强自上而下的推行,更要加紧培养员工自下而上追求精益生产的自觉主动精神!痹谒蠢,如果在这个过程中,不能及时实现员工精益观念的自主意识,华晨金杯的学习就有可能夭折。而这也是中国企业学习丰田精益生产最容易倒下去的“坎”。
  为突破这一点,华晨金杯从1995年开始每年拿出100万元,奖励对改善生产提出合理化建议的员工,迄今为止产生了4万多条改善提案,落实率达到了40%。徐春抱来了一大摞改善提案,记者随便抽出一份,是海狮冲压车间修模工段张建提出的“加装弹性初始定位的建议”。提案显示,从建议提出到最后完成,一共花了10天时间,奖励金额50元。
  2005年11月29日上午,是身为华晨金杯总裁的刘志刚每周例行的车间现场点检。无论刘再忙,这项工作都雷打不动。在该次点检记录上记者看到,刘在总装车间现场又一次发现了问题:总装线上放置某部件的空间超过吊装机械最大延伸距离,也就是超出位置摆置的部件,必须通过人力搬回到吊装机械下。刘当即要求重新画该部件的放置区域,退回到吊装机械范围内。徐春说,“从现场工人眼睛里,你就能看到对这次改善的佩服!背中欢系母纳,现在正在一点一滴浸透进华晨金杯。
  随着华晨金杯学习精益生产进入新阶段,徐春主持的工业工程处的角色也逐渐发生了变化。一开始的强制推行时期,在华晨金杯,工业工程处被称作“纠察大队”,到处得罪人。现在,在精益生产的标准化逐步确立的同时,华晨金杯的工业工程处正在向“参谋部”转变。
  徐春说,目前工业工程处主要给公司和各个车间制定一些精益生产的方向,具体实践则由车间和班组做!吧虾4笾谝苍谕菩芯嫔,他们实行的是以工业工程为主、相关车间为辅的形式。我们跟他们不太一样,采用的是车间为主、工业工程为辅!彼烦谱约旱耐哦酉衷谑腔拷鸨氨=∫缴。
  但这并不意味着徐春和他的团队工作和责任轻了。徐春认为,自己到现在仍然还不能令人满意地回答总裁刘志刚当年给他提出的那两个问题。
  徐春说:“对于中国制造业来讲,竞争最后就是品质的竞争,而精益生产也不能追求一时的效果,它是一个企业长期要做的工作!

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