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“标志性工厂”的车间管理之道_精益管理大师_3A精益管理顾问

  成功故事来源:《中国烟草》2008年第三期 日期:2009/2/10

  “三人行必有我师”。2007年年底,红塔集团玉溪卷烟厂卷接包一车间组织了一期现场管理人员培训班。培训中,众多车间管理人员走上讲台,交流车间管理经验。这种授课模式,既不同于流行的“送出去、请进来”,也不同于纯理论的论道,而是紧密结合车间实际谈体会,具有很强的实践意义,堪称管理创新的一种形式。下面,就让我们一起来听听他们是怎样谈管理的吧。
  管理者甲:沟通的力量
  一直以来,如何管理好车间都是困扰车间管理者的一个难题。管理的本质是管人,管人难就难在沟通上。作为车间管理团队的成员,在纵向、横向沟通上,都要有一种主动沟通的潜在意识,有了这种潜在意识,管理者才能敏锐地发现并解决好生产流程各环节中出现的问题。其实,车间的许多管理工作就是在不断的沟通中完成的,沟通产生信任,沟通是彼此建立联系的基础。没有沟通,一个团队的管理能力就难以达到知行合一的境界。
  厂部提出通过建立“重流程、轻职能”的无边界管理模式,以减少乃至消除传统运行模式中的管理灰色地带或管理死角,这其实是对经营实体的沟通能力提出了更高要求。无边界管理模式靠的就是沟通这一隐形纽带,沟通顺畅了,车间工作才有活力,车间管理才能产生良性循环,无边界管理才是受控之下的无边界,否则就是失控。
  管理者乙:深究基础管理的“病灶”
  通常认为,车间管理的大量工作就是基础管理,这是对车间职能的狭义理解。在此不探讨该理解是否偏颇,先探讨什么是基础管理吧。厂部对基础管理的定义就是:“要让车间每个数据都有科学来源;要让车间每项工作的中心都有所依据或受控;要让生产流程环节上每项成本消耗都得到关注;要让车间全体人员为每天所没能完成的工作或者是没有被发现的工作失误感到焦虑!闭饩褪欠铣导浠」芾淼奶厣ㄒ,如果这些工作没能做好,那留下的问题就是基础管理的“病灶”。简而言之,基础管理就是要针对这些“病灶”对症下药,而非盲目从医。
  基础管理,知易行难,有的放矢才能达到事半功倍的效果。我们要从源头上深究“病灶”,对一些共性的问题进行总结梳理,找出突破口解决之。抓好基础管理,车间管理团队一定要先行,而不是靠领导视察、上级检查来推动,否则的话,我们将永远有补不完的漏洞。
  远虑再虑远一点,近忧就忧少一点,这是基础管理的真谛。
  管理者丙:从理解“责任”开始
  “将受命之日则忘其家,临军约束则忘其亲,援桴鼓之急则忘其身”,这句古文是对责任的最好诠释。一个人担负责任仅仅是打开一方蓝天,只有团队的每个成员都担负起责任才能开拓万里晴空。
  那么对于车间管理者而言,如何理解这份责任呢?那是从你成为车间管理团队的一份子开始就必须承担的,它不是简单地挑起,更不是庸碌地无所作为!爸柿、成本、速度、柔性、可靠性、适应性”是厂部考核车间的六大绩效目标。如果连车间管理人员都不能正确理解这份责任,谈何实现目标。因此,团队中的每个成员都应该本着“只争朝夕”的精神,各司其职,各负其责,使责任意识根植在心中毫不动摇。
  管理者。褐葱辛=发现问题、思考问题、解决问题
  车间如何提高执行力,这是管理者不断思考和探索的一个问题。从根源上来讲,思想影响态度,态度决定执行力。厂部对执行力的管理风格是“令则行、禁则止”,六字千钧,毫不含糊。厂部执行力的延伸是针对各个经营实体的第一管理者,此环节一般不会出现很大的失误,而车间执行力则要延伸到每位普通员工身上,一环减弱就影响全局,所以要经过一个“发现问题、思考问题、解决问题”的强化过程,这个过程不是拖延、推诿、扯皮的过程,是极快地响应和“行必果”的过程。
  有这样一个公式:“开会+不落实=0;检查+不考核=0;培训+不提高=0;命令+不执行=0!彼悦娑约赴偃说囊桓龃笸哦,不能寄希望于开个会、做做检查、培训、发一个命令,执行力就能骤然提升,必须要发现开会、检查、培训、命令不起作用的内因,再好好思考这些内因,最后再来解决。如果这些方面我们前进一小步,那么车间的执行力就会前进一大步。
  管理者戊:压力管理
  车间的工作氛围虽然“无声”,却可以起到“润物”的作用,这种“润物”就是培养员工在工作中相互“比、拼、赶、超”的意识,简而言之就是压力管理。在压力管理中车间管理团队只是扮演引导的角色,而不是直接的“施压者”,“施压者”应该是员工本人。管理者需要做的是在某个时刻让员工知道“他在某方面落后了”就已足够。
  一只狼可以在一群羊中带出“狼”的生存法则,而一只羊也可以在一群狼中带出“羊”的生存法则,其中道理不言而喻。我们在日常工作中,要多一点鼓励,少一点责备;多一点信任,少一点怀疑。因为鼓励与信任是压力管理的根本,否则就如把皮球按入水中往往会产生适得其反的效果。
  管理者己:雨伞哲理
  雨伞的作用是在烈日下给人们带来一片阴凉,在雨天给人们带来一小片无雨天空。雨伞哲学运用到车间管理中,涵义却被大多数人领会错了。许多管理者认为,“伞把”是车间的核心管理团队,“伞骨”是核心团队下的基础管理者,而“伞布”则是车间的普通员工。从表象上来看,确实很有道理。但是如果透过现象看本质,我们则更应该把“伞把”看成是车间的普通员工,“伞布”才是我们的核心管理团队。因为伞之所以能够撑到最大,就在于“伞把”上销钉的作用。这个销钉就是员工对车间管理团队信任与否的分界点。这种比喻可以启示车间管理者要有做“伞布”和“伞骨”的勇气,多为员工承担一点责任,多增添一点为员工服务的意识,多为员工挡住一点风雨烈日,毕竟车间的主体还是那些像工蚁一样辛勤劳动的员工。
  从雨伞哲理中认识到每个人的价值,车间才能像雨伞一样收放自如,有风雨大家共同面对,有欢乐大家共享甘甜。
  管理者庚:“亮剑精神”与“亮短精神”
  作为管理者,我们都希望把我们最好的一面展示在公众面前,这源于一种管理的自信。但是在车间管理中,应该达成这样一个共识:对外要敢于“亮!,对内要勇于“亮短”,敢于对内“亮短”,方能对敌“亮!。车间管理,或举重若轻,或举轻若重,无论张扬还是收敛,只要有了这把双刃剑,车间管理才能达到管之游刃有余,理之操控有度。厂部着力打造“标志性工厂”的发展目标,这是敢于“亮!,那么车间该如何做呢?我们应该踏踏实实地把“!蹦ス饽チ,这样最后亮出的“标志性工厂”这把剑才能独领风骚。
  结束语:
  车间管理是一个永恒的话题,每一种新尝试都是对车间管理有益的探索。在“说与做”之间,我们无法排出二者的先后顺序,但我们能够缩短“说与做”的距离,让车间管理更加行之有效。

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