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全面认识丰田TPS_精益管理大师_3A精益管理顾问

  来源:刘承元 日期:2008/12/16 10:02:30

  全面认识丰田TPS
  合众资源3A企管董事长 刘承元  
在中国制造业面临各种挑战的今天,丰田生产方式无疑是一剂良药,让企业经营者再一次振作起来,并期望通过学习丰田走出今天的困境。许多企业管理者花钱花时间去看丰田,就是想观摩和借鉴日本制造业的先进经验和成功做法。笔者从实践中来,对丰田生产方式(TPS)和理光生产方式(RIPS)有大量的实践心得,而且辅导中国企业导入精益生产多年,获得了许多宝贵的成功经验。希望笔者的文章能够帮助读者全面正确认识丰田和丰田生产方式,并尝试开始自己企业的精益之路。
  【丰田生产方式TPS是什么?】
  谈卓越管理,就不得不提丰田,提丰田,就不得不讲丰田生产方式TPS。作为一个企业,丰田汽车不仅能够保持持续盈利,还能够数十年坚持不懈不断完善和充实TPS的内涵,为人们提供一个又一个值得效仿和学习的标杆。
  1、我理解的丰田生产方式
  所谓丰田生产方式,说到底就是一种基于改善文化的着眼于彻底排除各种损耗和不断追求更加精益(减少投入和提高产出)的生产系统。在日本以外的地区,人们常常称这种生产方式为"精益生产方式"或"JIT生产方式"。丰田生产方式的基本结构如下:

全面认识丰田TPS

  如此这般的TPS系统,是丰田数十年改善和追求的结果。
  以上TPS结构中,有两个要点需要强调,一是作为基础的改善文化,一是系统本身不断完善和变化的基本属性。没有了改善文化,丰田生产方式就没有存在的基础。丰田的优势就在于,所有员工在改善文化的感召下,学习和使用诸如5S、TPM、TPI、QCC、TQM等各种有效的管理改善工具,进行持续不断的改善实践,让既有的生产系统不断走向更具精益的境界。
  2、思想和实践的结合
  再好的思想、理念,如果缺少落地的办法,没有加踏实地的实践,就将成为空谈。在我看来,丰田的卓越之处就在于,每提出一个理念都有有效落地的方法和员工持续改善实践的配合。以下就几个核心理念及其实践进行简单的说明。

理念或原则 问题说明 改善方法与实践
库存是罪恶 库存不仅造成空间、资金等浪费,最大的问题是掩盖其他管理问题 极大地减少各环节的库存,暴露管理中诸如能力不足、设备故障、品质不良、反应迟缓等各种问题,促使现场及时解决问题
做多是浪费 做多是其他浪费的源头,它造成积压,增加存放、搬运和寻找时间,增加不良风险和处置费用,提早支付各种费用等 平衡各工序或各生产中心的生产能力,采用拉动模式安排生产,追求JIT
品质是制造出来的 各类检查固然可以防止不良品的流出,但不能杜绝由于不良造成的损失 尽量在产品产出的源头,如供应商、设计阶段以及加工条件控制等方面,进行产品品质保障,既要减少检查,又要降低不良和不良造成的损失
少人化 以2人做1个人的活,以2平米产出1平米的价值,不仅浪费,还会造成惰性和能力下降 及时腾出1人的能力,及时隔出1平米的空间,并作为资源进行管理。减少浪费,而且可以保持现场良好的竞技状态
自働化与省人化 在自动化设备旁,配置操作人员,目的是作为设备看护人应对万一,造成人力浪费 对设备进行自働化改造,让设备拥有智慧,当不良品出现时自动停止和警报?梢远啪涣计,可以达到省人化目的
准时化和快速反应 传统的推动式管理,增加库存和物流停滞,降低效率;延缓生产周期,降低反应速度 采用拉动式管理,实现准时化生产,减少库存和物流停滞,提高效率;缩短生产周期,提高反应速度

  【误区阻碍我们前进】
   丰田生产方式听上去耳熟能详,但是对丰田生产方式,人们还存在着许多认识误区。这些误区阻碍我们前进。
  1、误区一:TPS仅仅是一套系统或方法
  在我的《卓越制造管理》课程中,会讲到A企业500吨注塑机"9分钟换模"的实战案例(基本上是"走钢丝"的水平),让学员们羡慕不已。有学员提出,让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模(每年可以节省数百万),顾问费好谈!可见,这位学员认为"9分钟换模"只是一套可复制的方法。而事实是,A企业从三个小时换模时间改善到现在的9分钟,整整花了近10年的时间,累积了900余件改善。而且通过这个改善过程,员工的意识和能力都大大地提高了。只有环境、设备、材料、方法和员工等同时具备标准所要求的条件,这样的成果才能够得到维持。
  同样,认为TPS仅仅是一套系统或方法,也是错误的。最近,有一本介绍TPS的书,书名叫《丰田就这么几招》。书是韩国专家写的,内容不错,被译成了中文,文中介绍了不少丰田的成功做法。但是,从标题和介绍的内容看,我担心作者本人就有这样的认识误区,认为TPS仅仅是一些方法的集合。
  正确的认识是,TPS是全员改善文化支撑下系统不断走向精益的过程。丰田有形的系统和方法固然值得学习,而丰田无形的软实力更值得我们研究和借鉴。
  2、误区二:丰田可以做零库存,我们不具备做零库存的条件
  笔者在与客户或学员交流的过程中,经常遇到这样的疑问,就我们现在的供应链条件下,不可能做零库存。每当这个时候,我都要耐心地做出说明,帮助他纠正错误的认识。
  人们都说,丰田实现了"零库存",以至于TPS里的零库存理念或追求变成了高不可攀的"现实"。事实并非如此,在丰田的仓库里以及生产线上,库存是客观存在的,只是丰田人一刻也没有停止对更少库存(无限接近于零)的追求?杉,零库存并不是现实,而是一种不断走向精益的理念和对零库存持续追求的态度和行动。理解了这一点,就不会惧怕或抵触零库存,而且任何时候都可以开始尝试追求零库存。
  与零库存类似的思想和追求,还有零缺陷、零浪费、零切换、零停滞、零故障、零灾害。这七个"零"是目标,而不是现实,所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。
  3、误区三:"自働化"就是自动化
  笔者不止一次被问到,丰田或理光都强调自动化,他们的生产线自动化比例到底有多高?从问题中可以读到人们的一个认识误区,那就是误把"自働化"当自动化。国内的许多进口翻译书籍里,也经;煜饬礁霾煌母拍。
  事实是,自働化是丰田生产方式里重要的原则之一。所谓自働化,就是让设备或系统拥有人的"智能"。当被加工零件或产品出现不良时,设备或系统能即时判断并自动停止。通过"自働化"改善的设备或系统,可以达到两个目的,一个是不生产不良品(实现零缺陷),另一个是可以节省监控设备运行的看护人(实现省人化)。所以,"自働化"与一般意义上的自动化不是一回事。
  4、误区四:TPS就是看板管理
  这是一个比较常见的误解,以为TPS就是看板管理。其实不然,看板管理是实现后工序拉动式(Pull)生产,并最终实现JIT(准时化)的一个工具。
  在传统的生产方式里,一般采用前工序推动(Push)的方法安排生产,即前工序按照自己的进度进行生产,之后将做好的产品传递到后面的工序。这样做的坏处是,当后工序产能不匹配或出现问题时,会造成产品停滞、堆积和生产周期变长等。在TPS里,要求采用后工序拉动的方法安排生产。具体地说,就是后工序定时去前工序拿取自己需要的产品,或使用"看板"通知前工序"什么时间?需要什么?需要多少?";前工序根据后工序的需求和节拍安排生产,保障供给。
  【期望更多的企业走精益管理之路】
  1、清醒认识中国制造的脆弱与不足
  许多人可能会从世界产业转移的规律出发,乐观地以为日本、德国等老牌制造强国也会从制造业节节败退,中国制造行将称霸世界。我却要提请注意,日本制造和德国制造从根本上不同于或优于美国制造,他们在制造技术和制造管理方面还有很强的竞争优势。
  反观过去二十多年,中国制造业基本上走的是粗放发展的道路,大多数企业,即便是一些响当当的国内品牌也是靠低价策略追求占有率或规模扩张。所以经常出现一个怪现象,赚了市场,却亏了本钱。这样的例子不少,做家电的企业是这样,做手机的企业也是这样,有谁能保证重工行业、装备制造业等不会步其后尘。总之,我们必须清醒地认识到,中国制造业还十分脆弱,中国制造企业的管理与世界级企业之间还有巨大的差距。如果按照人均产出、单位面积产出或者单位能耗产出来做一个比较的话,差距就更值得我们警醒。
  2、期望更多的企业走精益管理之路
  笔者不仅在深圳理光成功地导入了融入TPS思想又有理光特色的精益管理系统,而且在员工活性化方面做得十分成功,在构建改善文化和软实力方面取得了巨大成功。在8年的顾问实践中,我们也帮助一批优秀的中国企业成功导入了TPS的思想和方法。比如,富士施乐、江钻股份、美克集团、信义玻璃、旭东集团、中联重科等企业,他们不仅学到了精益管理方法,更重要的是养育了企业持续改善的文化,他们已经成为或将要成为各行各业的标杆,并且向世界级企业迈进。
  笔者期望更多的企业管理者远离浮躁,关注制造管理,走精益管理之路。在核心技术研究和新产品开发(核心技术研究是最容易被忽视的)上不断积累;以全新的共赢理念培育有竞争力的供应链;在内外部物流及制造环节,通过持续不断的改善,不断提高品质、成本和交货期等方面的竞争力。

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