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創造進出有序,人才輩出的局面_精益管理大師_3A精益管理顧問

  日期:2008/12/15 11:18:20

  創造進出有序,人才輩出的局面
  合眾資源3A企管董事長 劉承元
  現實中,許多企業主或高層管理者抱怨,員工穩定性不好!
  該如何面對員工流失,即便是在企業沒有一天實戰經驗的人力資源專家都能講出兩天的“道理”來,說明這是一個十分普遍的,而且好像是一個比較容易應付的“淺層次”問題。而真正了解企業困惑的我們,卻認為員工流失是一個十分棘手和深層次的問題,專家教授的講解并不能幫助企業解決什么實際問題。
  【員工流失率的誤讀誤用】
  專家建議采用“員工流失率”或“員工離職率”這樣一個KPI指標來評價員工流動的狀況。為了考核人力資源部的工作業績,許多企業也都設置了這個管理目標,比如年度員工流失率控制在12%以下等等。
  可是,現實的情況要比數據反映的問題復雜得多。
  我的一位企業家朋友就遇到了困惑。人力資源部的年度員工流失率12%的目標達成了,該發的獎金也發了,但這位企業家朋友卻高興不起來。原因是,一些能力平平的老員工超穩定(想他走,卻不走),他們不求有功,但求無過,工作上得過且過。而一些重要的培養對象以及那些最近招聘的大學生卻呆不了幾個月就離開了公司。不僅損失了招聘和培養費用,更壞的情況是,公司內缺乏激情,死氣沉沉。不明就里的這位企業家朋友還抱怨起這些大學生來,說他們好高騖遠!類似的問題在民營企業里非常多見。
  要解決關于“員工穩定性”的困惑,我們需要從以下幾個方面思考這個問題:
  l “流失率目標達成”與“經營者不滿意”之間“不一致”的原因?
  l 員工流失率指標和目標到底該怎樣設定?
  l 為什么新招大學生員工在這里呆不長,是大學生的錯嗎?
  首先,“流失率目標達成”與“經營者不滿意”不一致的主要原因在于,我們絕大多數企業人力資源管理者和專家學者誤讀了“員工流動”與“員工流失”這樣兩個概念,并錯誤地使用了一個籠統的“員工流失率”管理指標。這樣一個籠統的指標并不能反映企業經營者的真實意圖或企業的人力資源戰略。我的那位經營者朋友并不是希望員工不流動,而是期望那些作為重點培養對象的新招大學生不流失。顯然,簡單地用(每年辭職人數/總人數x100%)來衡量人力資源工作好壞是不正確的。正因為此,每當經營者抱怨人力資源管理工作沒有做好留不住人才,而人力資源經理卻一臉的無辜,認為自己的管理指標既然達成了,就不應該受到指責,甚至驕傲地認為自己公司的這個管理指標在同行業內還是最低的,應該值得褒獎才對。
  第二,員工流失率指標到底該怎樣定義呢?事實上根據人力資源戰略的不同,應該有不同的定義辦法。比如我的那位企業家朋友,我就建議他改用另外一個管理指標,即“N年以下員工主動流失率”,計算公式是:在職N年以下并且自動離職的員工人數(被公司辭退的人數不計)/在職N年以下員工總人數x100%。這里的N是由這家企業的人力資源戰略決定的,某500強企業的人力資源戰略就是:讓新員工進入后至少工作4年,而后留住最優秀的,鼓勵(制度引導)能力平平的員工自主流動(另謀職業),這里的N就可以設為4。
  第三,我們還要思考,為什么新來的大學生們來了之后很快就會離開呢?有人指出,原因是這些大學生不職業,這些大學生好高騖遠……當然,我不排除這樣一種可能。但是,更多的管理現實告訴我,他們離開的最大理由有兩個:一個是這家企業業已形成的鐵板一塊、死水一潭的惰性文化,在這樣一個氛圍里想有所作為太難;缺少學習、進步和施展的空間,他們擔心自己終究會成為一個碌碌無為的人(像他們的上司那樣)。在這種情況下,即便有優厚的待遇,留人也將是天方夜譚。

  【創造進出有序,人才輩出的局面】
  企業的人力資源管理目標應該是創造一個“進出有序,人才輩出”的良好局面,如何實現這樣一個目標是企業經營者和人力資源管理者面臨的重要課題。一貫低調行事的某500強公司在這方面其實做得相當出類拔萃。這家公司從以下三個方面很好地實現了公司的人力資源戰略目標。
  首先,造就良好的人力資源環境,創造一個公平公正的競爭條件是實現人力資源戰略的基礎條件。要打好這個基礎,企業高層、人力資源部門及人力資源領導必須一身正氣。做到了這一點,公司內部的人事關系就變得十分簡單,員工就可以專心于自己的工作,而不需要關注錯綜復雜的人事關系,也不需要看上司的臉色行事。做到了這一點,公司內的績效評估工作也會變得簡單,因為對員工的評價重要的是排隊,比一比誰比誰做得好一點。在這個數千人的企業里,對一些關鍵員工的評價,管理層很少有矛盾的看法。
  其次,廣泛開展全員參與的改善(學習)活動,這是提升員工能力的捷徑。要促進員工能力提升,最重要的是要有兩個條件,一個是宣導先進的管理理念和思想,再一個就是建立一個員工可以全面參與的改善活動機制,讓員工在工作中改善,在改善中學習,在學習和總結中提高。毫不夸張地說,一個初中或高中畢業生,只要用心在這里工作和改善4到6年,他的工作和改善能力水平絕對不在一個名牌大學畢業生之下。當然,他可能因為所擁有知識的局限,未來的發展會多少受到制約。國內企業大搞“課堂培訓”為什么收效甚微,原因是因為沒有“改善機制”這樣一個實踐的舞臺。
  第三,設計一個員工能夠不斷上升的通路,這是這家企業最成功的做法。在這家公司從工人到總經理一共有20多個升職臺階。比如:從“一般工人(初中或高中畢業)”升職到“職員(三年大專以上)”設了十二個臺階。一般工人入廠之后,每一年可以獲得一次部門升職推薦,經公司核準,卓越的(千里挑一)可以跳三級,優秀的(百里挑一)可以跳兩級,比較優秀的(十里挑一)跳一級。其結果是,卓越的員工在這里工作4-5年即可獲得與大學畢業生同樣的能力和待遇,優秀的員工6年左右達到這個水準,在一個農村孩子看來這不蒂是一次改變人生命運的機會。獲得推薦和核準的幾個硬性條件是:三級跳的員工必須年度獲得12個A級工作評價、有效改善提案36件以上、沒有任何違規紀錄。二級跳的員工必須年度獲得10個A級工作評價、有效改善提案24件以上、沒有任何違規紀錄……以此類推。職員升職的情況相似。有了這樣一條通道,而且有一些成功故事(某某人從工人10年做到部長)的激勵,一個努力爭先的“爬坡隊伍”就可以形成。工資待遇的提升主要有兩個方向,一個是靠升職,另一個是靠工作年限,但是工作年限工資的增長只在前面三年體現,第四年就基本停止增長,這使得那些盡職盡責但又并不太出眾的員工在四年之后選擇離開。盡管這些人在這家企業里不出眾,可是由于數年的職業訓練以及對工作改善的認知和實踐,進入其他企業后通?梢阅玫奖仍谶@里高得多的工資。
  總之,成功的人力資源管理者必須認識到:員工的成長機會是年輕員工留下來的最大動機,員工的成長還是員工能夠飛出去的重要條件。只有這樣,一個進出有序,人才輩出的局面才可以形成,只有這樣,一個企業才可以成為一所偉大的公司和學校。

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