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08年企业将面临“真火”考验_精益管理大师_3A精益管理顾问

  日期:2008/12/15 9:01:03

  08年企业将面临“真火”考验
  合众资源3A企管董事长 刘承元

  在2007年初,我在一篇文章中预言:2007年将成管理回归年。所谓回归指的是从高谈阔论向管理实战回归;从追逐理念向学习和实践新方法回归;毓斯サ囊荒,许多事实印证了当时的判读。其一是,自06年的“蓝!、“长尾”之后,没有什么新的理念出现,终于让管理者们的耳根安静了许多。其二是,企业管理者们开始反思从前的培训,那些演出式的和精神激励式的培训开始受到质疑和冷落。其三是,越来越多的企业开始对务实的制造管理理念和方法表示出兴趣,并尝试应用这些思想和方法。培训巨头“汇才”的倒闭给“管理回归”的进程添上了一个醒目的分号。
  当然,07年“飞涨的股票”还是让一些不专注的人分心了。有媒体报道,某些国内大型制造企业专门筹集数亿资金“打新股”,并试图以此收益来填补经营管理上的亏空。用钱挣钱,本来无可厚非,只是这种做法本身值得制造型企业管理者深刻反省,是什么使得自己如此穷途末路和饥不择食?
  展望2008年,作为管理专家,我给企业经营管理者的建议有三:

  深刻认清竞争形势
  中国制造业经历了过去近20年的突飞猛进之后,将面临“真火”的考验。除去一些控制生产原料的上游制造业外,其他加工和终端产品的制造业普遍遭遇寒流,人们惊叹,今天的制造业遭遇八座大山的压迫:
  第一,原材料大幅涨价,材料成本和能耗占比急剧上升。
  第二,市场竞争日益加剧,产品价格降低,压迫利润空间。
  第三,劳动力成本大幅度上升,企业用工环境日益趋紧(08新劳动法)。
  第四,人民币持续升值,导致企业出口困难或利润下降。
  第五,出口退税率降低,一些出口型企业生存面临困难。
  第六,贷款利率上调,企业财务费用大幅增加。
  第七,竞争的全球化,企业产品创新的压力增大。
  第八,客户个性化需求以及多品种小批量给制造过程带来交货压力。
  在这些紧约束条件下,机遇与风险并存。特别是成本压力的集中爆发、用工环境的急剧恶化将给一些没有准备好的企业致命的一击?梢栽ぜ,在竞争充分的行业里,残酷的洗牌将不可避免。那些一味依靠营销制胜、盲目追求规模扩张、喜好低价恶性竞争以及只会无情压榨劳动者的企业,将面临前所未有的困境。我的一位企业家朋友,他不无自豪地告诉我,过去几个对手在抢夺海外客户的时候,声称只要5%的利润,不曾想出口退税一项政策的调整就让他们不得不退出竞争的舞台。

  快速调整竞争策略
  面对困难,抱怨环境的恶化显然无济于事,谋求环境的改变肯定难有作为,我们所能做的就是顺应变化,快速调整竞争策略。制造型企业必须放弃幻想,彻底摒弃从前一些赖以成功的策略。首先,对绝大多数企业来说,特别是一些充分竞争的行业,竞争格局早已经形成,设法继续沿用营销策略获得成功显然不合时宜,而应该采用产品和服务至上策略。只有产品、服务以及其他企业价值(社会责任等)上乘,才有可能获得良好的口碑,为家喻户晓的品牌(知名度)贴上美誉度这层金。否则,后果不堪设想,许多知名品牌的口碑一年不如一年,就是因为缺少了这些内在价值的支撑。其次,由于各种资源日益紧缺,应该重新思考盲目求大的思想,摒弃过去的粗放扩张策略,而采取精益发展策略,力图以更少的投入,追求更大的产出。第三,放下低价竞争这把双刃剑,积极思考和规划企业的差异化竞争策略,只有差异化竞争优势才可以让企业走的更远。第四,特别需要在新形势下彻底改变过去一些无视劳动者价值和尊严的人力资源政策,把劳动者视为企业的财富,设法发挥他们的潜能。
  应该说,这些着眼于持续追求精益的竞争策略不仅适用于今天,而且可以适用于长远,值得企业长期坚持。有了这些正确的竞争策略之后,就可以根据这些策略重新配置企业资源,重新规划企业任务。

  快速构建企业新竞争力
  要在未来竞争中获胜,就必须通过持续改善和革新现有的生产和销售组织方式(包括设计、采购、物流、生产和流通),不断减少材料、金钱和设备等资源性投入,收获更高的有效产出。一般地说,制造型企业的新竞争力,可以从三个方面进行构建。首先是构建产品和技术方面的竞争力,力争做行业产品和技术创新的领导者。当然,这是一个漫长的过程,需要企业领导坚持在力所能及的情况下加大在技术创新和产品研发方面的投入,逐步培育企业在产品和技术方面的核心竞争优势。其次是构建供应链方面的竞争力。在新的竞争环境下,参与竞争的不仅仅是企业本身,还应该包括上下游在内的整个供应链,只有整个供应链强才是真正的强。从前那种简单转移成本压力给上游供应商的做法是不能长久的,将受到现实的挑战。供应链建设需要企业领导拥有双赢的思维,并在实践中兑现对供应商的各种承诺,有时候还需要对供应商或销售商提供更直接有效的支持。第三是构建生产制造环节的竞争力,创建精益高效的工厂。通过全员参与的改善努力,不断消除生产组织过程中各个环节的损耗,实现超越对手的低成本;优化设计和制造过程保障,产出稳定可靠的产品品质;增加生产系统的柔性对应能力,实现对客户及时快速的交货。
  从以上三方面构建的实质看,构建企业新竞争力归根结底是企业通过持续的改善革新,发掘员工的智慧,以更有效的方法获得竞争优势的过程。因此,与此相适应的面向精益管理的人力资源建设十分关键。我们要像一些卓越企业那样做人力资源,真正把企业员工作为企业经营的主体,为员工能力的施展和能力的提升创造良好的条件。除以上几方面的努力之外,企业还可以从其他方面着力提升竞争力。
  特别需要指出的是,有人会从案例研究的角度出发,认为好的盈利模式(蓝海?)才是最重要的。不可否认,如果能够找到更好的盈利模式固然很好,但是对绝大多数现存的制造型企业来说,因为退出成本太高,要成就全新的盈利模式基本上是不可能的。事实是,企业构建新竞争力并没有捷径可走,需要企业经营管理者付出脚踏实地和持续不断的改善革新努力。
  期望更多的制造型企业能够在“真火”面前亮出“真金”本色,在激烈的市场竞争中越炼越强。

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