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豐田的制造之魅(一)_精益管理大師_3A精益管理顧問

  成功故事來源:中制在線 日期:2008/2/10

  憑借獨到的制造體系,豐田創造了豐厚的利潤、穩定的成長,與堅實的競爭力!身為“世界工廠”卻面臨“利潤危機”的中國企業,沒有理由不去豐田學習制造之道……
  制造,難道注定是“微笑曲線”最苦澀的谷點嗎?管理,難道僅是紅海中的無奈,薄利中的掙扎嗎?非也!
  一定要去豐田看看!
  當“中國制造”因“刀片利潤”的尷尬艱辛而焦慮不安,同時又因“藍海戰略”的激情感召而尋覓不戰而勝時,下面的事實則足以使我們猛然反思那些道聽途說的“理所當然”。
  2005年,日本六大汽車制造商都取得了不俗戰績。據統計,去年全球生產的汽車中,有1/3是日本汽車。
  其中規模位居世界第三的豐田,2005年度銷售額達到21.04萬億日元(約合1830億美元);利潤為1.8783萬億日元(約合163億美元),已連續6年創歷史新高;其凈利潤達到1.37萬億日元(約合119億美元),已連續第四年創新高。根據今年第一財季(3-6月)的優異表現,豐田預計2006年度利潤還將創新高。同時,豐田還是標準普爾信用的最高等級(AAA),也是全球惟一擁有該評級的汽車制造商。
  而豐田一騎絕塵的背后,卻是美國汽車公司紛紛陷入虧損泥潭無力自拔——“老大”通用汽車,去年竟巨虧86億美元!而“老二”福特,去年雖盈利20億美元,今年一季度便巨虧12億美元跌入谷底;“老四”戴姆勒·克萊斯勒去年利潤也不過61億美元……
  也就是說,豐田一家的凈利潤,就比歐美三大汽車公司的利潤總和還多!
  分析家們預計:豐田將很快成為全球頭號汽車制造商。
  然而,日本制造業在很多人看來,依然封閉保守,缺少戰略意識,缺少技術創新,缺少金融底蘊,也缺少眩目的營銷。日本人,似乎只有制造,樸素得很——但就憑借獨到的制造體系(豐田生產方式,TPS),豐田卻創造了同行最豐厚的利潤、最穩定的成長,與最堅實的競爭力!
  身為“世界工廠”卻面臨“利潤危機”的中國企業,實在沒有理由不去“制造為根”的日本、不去“利潤豐厚”的豐田,學習求索,探查究竟!
  2006年春夏之交,當以“提升中國制造業競爭力”為己任的《中外管理》雜志責無旁貸地擔起這個重任,與北京中產聯企業管理中心一起組織中國企業家訪日研修時,中國企業家異乎尋常的參團熱情,使我們切身感到:此行雖然是名至實歸的“訪日第一團”,卻早已是中國企業所熱切期盼的。而中國企業家旺盛的活力,必將在日后令全世界膽寒!
  “十五而志于學”。市場經濟一路走來15年,為了新高度,《中外管理》與中國制造業同路出發,走進豐田。
  擺脫美國式管理的局限
  “豐田的利潤是省出來的!”
  當面對獨領風騷的業績,日本的TPS專家如是解釋時,想必很多中國企業家都會感覺難以置信。是的,不論是MBA教程與哈佛講堂,還是波特、韋爾奇的理論與實踐,我們都從未聽過這種“奇談怪論”。
  不錯,直到深入豐田,我們才恍然發現:自己原來一直都是摸象的瞎子——在過去15年里,我們心目中的“管理”,其實只是“美國式的管理”。人們也已經很習慣將美國式管理的一切邏輯與演變,當作管理的一切邏輯與演變而渾然不覺,仿佛我們對呼吸的忽略。惟有親臨現場,只有身臨其境,我們方有“一葉障目”的頓悟。
  其實,管理哲學、管理體系、管理工具、管理執行的片片天地,都遠比我們在國內守著暢銷書與互聯網,要廣闊得多……因為,管理是實踐。正如我們這次走訪的著名汽車配套商日本電裝公司所提出的:“百聞,不如親身感受!
  有了沖擊,方有思考;有了思考,才會進步。
  所以,我們不妨借用對比一系列關鍵詞的方式,將此次記者所感受的美日管理思維差異在此簡明呈現。
  經營戰略vs內部管理
  美國管理思想顯然更強調戰略(泛指通常所說的“經營”)的重要,更強調如何選擇做一件“正確的事”,而不是“把事做正確”。因此,企業應該根據經營狀況來決定采取什么樣的管理方式。于是,深受影響的中國企業界和管理學界,也幾乎到了言必稱“戰略”的地步,甚至推而廣之,把各種企業行為都叫做“××戰略”。
  但是資深豐田生產方式專家佐佐木元卻不以為然,他認為:“經營”與“管理”(指狹義的內部管理)關系密切,卻又不同。而兩者的關系,借用道家的思想表達:經營是“陽”,而管理是“陰”;經營是有形、看得見的競爭,管理是無形、看不見的競爭。道家認為自然之法在于“陰生陽”。因此在企業運營中,也應該是用管理控制經營,而不是相反。那種用經營來控制管理的做法,是無法持續有效的。而豐田的TPS系統,就是一種不斷改善企業內部運營效益的管理方式。
  豐田用一個簡潔的公式表達了兩者的關系:企業價值= 戰略經營÷內部管理
  在這個公式里,雖然從理論上看,兩個因素都在制約著最終的企業價值,但現實中并非如此。佐佐木元認為:“經營”都是階段性的,因而價值是相對的;而“管理”卻是永恒存在的,因而價值是絕對的。此外,“經營”就意味著對結果的關注。但決定結果的,是過程。而“管理”,恰恰關注過程(即流程)。因此說,在豐田看來:真正持久決定企業價值的,不是分子(經營),而是分母(管理)。
  這里就不能不提近來美國人提出的“藍海戰略”。這個被我們反復引用到泛濫的概念,日本企業界卻只字不提。在互聯網時代,我們當然不能假設日本企業孤陋寡聞,而一定另有原因。日本企業界的相關判斷是:在信息如此發達的時代,企業戰略形成差異化,其實非常困難,而企業的組織管理能力才是真正的競爭優勢。
  由此我們不難引申:在當今,發現藍海,保持藍海不迅速變紅,以及持續而準確地不斷發現藍海,都是非常困難甚至理想化的,并不是大多數企業可以遵循,或所有企業可以持續遵循的競爭思路。換句話說,如何在戰略趨同的紅海中生存和獲勝,才是企業最可靠、最現實的競爭能力。
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