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3A企業管理顧問新書速遞(二)_精益管理大師_3A精益管理顧問

  來源:3A網站 www.fallytv.com 日期:2008/2/10

  《制造業效率提升技法-工廠IE應用手冊》出版發行
  效率改善的實質

  一、不能讓人來人往繁忙無序的車間成為中國工廠的“影像”
  我們作為職業的管理咨詢師,一年大部分時間去企業輔導。一次去一家國內非常知名的企業做效率提高項目,首先是了解該企業過去十余年來是如何提高效率。他們提高效率的方法首先是市場需求變旺盛了,企業不想增加人手,領導根據市場需求,提出人均增加產量目標,然后發出通知,達到了約定目標給多少獎金,如果沒有實現將給與相應的罰款。車間主任等就開會動員,宣布通知獎罰方法與細則。(回想起電影里反動軍隊讓士兵沖鋒時,軍官在最后面聲嘶力竭地高喊“誰最先上去,賞2塊大洋,誰后退槍斃!”。)他們說到時一般都能完成目標。我們問難道就憑獎罰方法就能實現目標?該企業說“那當然,如果不實現要罰款那!”。又到現場問班組人員,他們是如何實現的,有無什么改善,班組人員回答“產量多了,平時上班晚上21點下班,要求產量高為實現目標就加班到夜里0點甚至1點,早上再提前一個小時上班”。原來效率改善設定的目標是人均日產量,延長每日工作時間就可以實現。難怪在現場看見生產線稍微有點異常停線,員工就立即就地睡著。上班考勤時間成為企業敏感問題,企業有兩份考勤表,一份用來給客戶和勞動局審核用,在這個考勤表中,加班時間非常少。另一份用來計算工資的,那里加班可能一個人每月超過100小時,而且周六上班不算加班。
  凌亂、沒有梳理的頭發,骯臟褶皺很久沒有清洗的工作服,疲倦缺乏活力的年輕面孔,人來人往繁忙無序的車間,噪音轟鳴、廢液四濺……,難道這要成為中國工廠給人的“影象”嗎?
  我們在感慨中國企業要成為世界性企業遠大志向時,不要忘記了我們國民的進取心和忍耐力。為了自己未來發展、為了家庭成員能過上好日子,我們可以遠離家鄉、可以每天睡6~7個小時,可以一個月不休息,可以……。 可是管理人員卻不能濫用我們國民的進取心和忍耐力,不能將偶而使用的超時加班應急當成長期習慣,從而透支我們國民的進取心和忍耐力。好在現在國家開始用勞動法等法律手段約束,有社會責任感的客戶開始評價供應商的職業安全健康實施標準等等。

  二、效率改善的實質------是削除無價值的作業,是安全的、經濟的、舒適的作業
  我們在進入前文所述的企業輔導后,進行簡單的實用2小時培訓,用本書提到的聯合作業分析和攝像機、照相機,到現場一起觀察員工作業動作,用了三天,該企業班組長等基層干部就在自己工序發現589個問題,然后動員員工認識問題,開動腦筋,做改善。例如,原來裝某個較大部件,一次拿一個,來回走30多步,工人自己通過放置位置改善,距離減少,走路只要一次7步,通過拿取方法的改善一次拿4個一套,該作業效率提升約5倍。在后面三個月里,基層干部和員工實施類似改善事例300多項,然后重新編排生產工序等,該車間效率提升35%,然后將改善后的方法,形成了作業標準。在第五個月邀請公司老總及其他車間干部到現場巡視,體驗改善,改善的講解就是實施改善員工,公司老總體驗改善后問“發了多少獎金?”,推進人員回答:“有了改善實施的才發獎金,三百多個改善平均為10元,合計3000多元!” 。公司老總感嘆說:“我們員工非常有智慧、非常聰明,不僅僅是為了區區10元獎金,想不到!”。在開展提高效率的過程中,效率改善的實質,不是在肉體上、精神上提高強度與速度、也不是靠勉強的動作來提高效率,而是削除無價值的作業及不均勻、不平衡等現象,通過經濟的、舒適的、安全的作業來提高效率及創造價值。在效率改善過程中,通過員工自主改善降低勞動強度來提高效率,讓員工獲得利益的同時企業獲得利益。
  作為管理者,要提高制造業效率,僅僅設定目標通過考核是遠遠不夠的,管理人員必須到現場去實踐,找出方法,讓員工從自己工序開始改善。本書內容就是一個以傳統制造業為對象,用經典工業工程IE(Industrial Engineering)中的布局分析、流程分析、動作分析、標準時間、快速換型等為主要內容,從企業實際應用角度出發,重在方法和案例講解,希望企業界的經營者、管理人員、技術人員以及工人作為讀者,運用到實際工作中去。
  看看我們許多企業門前立個巨大的牌子,上面驕傲的寫著“世界最大的XX制造基地”,到基地一看,每條長長的生產線,員工作業中不創造價值的動作一般多在50%以上。例如,流水線節拍僅僅9秒,員工從流水線拿放一次產品為1.5秒,打緊一個螺釘僅僅需0.5秒,但拿和放螺絲刀、螺絲等需要2.5秒,再加上人員工作安排不平衡,每次空閑2~3秒,該員工創造價值的工作僅僅為0.5秒/9秒=6%。工人付出了勞動卻沒有產出。我們有超大的廠房,極多廉價員工,超長工作時間和超低的薪酬,卻沒有高效率的生產,沒有高水平的管理。我門在高速成長時熱中于不斷買地建廠房、買新設備、不斷召用大量員工。導致辛辛苦苦掙來的利潤變為固定資產,現金流緊張,一線員工收入十年來幾乎沒有增加,盡可能延長給供應商的貨款時間。在高速增長中,普通人沒有獲得相應的收益增長,社會不和諧卻加劇了。
  例如,我們輔導的在機械公司為減少沖壓件的中間庫存,對策就是通過頻繁切換品種,實現每次生產批量從1500個,變為200個。該企業有三條大沖壓線(噸位為640~1600噸),生產品種有十一種,每個品種單次平均沖程時間為10秒左右,而裝配線生產節拍約150秒。原來由于換型時換模與調模時間每次為50分鐘左右,批量為1500個較經濟,否則一個班次在8小時內,換6個品種就耽誤時間5小時,真正制造時間就只剩下3個小時。在一開始提出將批量以200個時,大家齊聲說“不以1500為批量就不經濟了”。筆者問為什么?答:“我們換模太多,耽誤時間多!眴枴澳芊駥F在的換模時間從50分鐘減少到10分鐘以下?”答“不可能,因為模具為國產,不如德國與日本產的品質好,設備也不如他們!眴枴澳銈冎繶X中日合資汽車廠的沖壓設備同貴公司一樣型號均來自濟南機械廠,模具均為中國產,但其換模時間僅僅為8分鐘!贝蠹矣衷谡f各種借口,諸如“換摸與調模的工人素質與水平低”等等!昂昧,我們一起到現場分析吧,看看真實的原因是什么!蓖ㄟ^錄像以秒為單位時間分析,共暴露有40余個問題,通過4個月的改善,實現8分鐘換模與調模。從而實現小批量生產。同時庫房就節省出2000多平方米,增加新的產能也不用新建廠房了。這種分析方法就是本書中一個章節的內容。

  三、效率改善------呼喚專業主義精神時代的到來
  職業化并不意味著專業化,因為職業化只代表你執行了一個職員的良好行為標準,而專業化在值得尊敬的同時也是你的能力和影響力的體現。
  無論你多么的職業化,請脫去西裝的偽裝,坦誠說出你的洞察,表露你的真實能力,運用你的影響力,來證明自己在專業上的真正價值。從職業化走向專業化,是一個升華的過程。
  雖然我們國家出現過“人有多大膽,地有多高產”荒謬無理性的時代,但是在今天我們企業界“不信算盤信羅盤”的管理人員并不少。
  客戶問:“上兩次你們已經做得很糟糕了,這一次憑什么你們可以做好?”,經理回答:“因為我們有決心將它做好,因為我們已經失敗過,所以我們能做好!”。這樣的回答客戶就能相信你,僅僅存在電視偶像劇等文學創造中。經理并沒有一個對上兩次失敗原因分析、改善具體方法以及建立標準處理的邏輯,僅僅具有職業經理所具備的回答語言的技巧,并不具備專業的邏輯能力。
  我們應該說:專業化要控制感情,并靠理性行動,他們不僅具備較強的專業知識、技能以及較強的倫理觀念,而且無一例外地以顧客為第一位,具有永不厭倦的好奇心和進取心,嚴格遵守紀律。以上條件均具備的人才,才能把他們稱為專業化。那些靠情緒化來處理事務的人,其實是用感性來掩蓋專業的不足。
  專業主義精神是一種專注、敬業的精神。對于具有專業主義精神的人來說,專業精神就意味著精益求精、孜孜不倦,意味著專業技能的不斷提高。專業,成為我們在21世紀的生存之道。對于每一名員工,我們要說的是:你很職業化,但更應該專業化。
  專家化權力的根基在于終身學習的人生態度。所謂“學習型組織”、“學習型人才”,就需要這種精神。正像古希臘哲學家蘇格拉底早在2000多年前指出:“無論在什么情況下,人們總是最愿意服從那些他們認為最棒的人。
  在現實世界中,我們越來越需要邏輯這一“商業語法”,在全球化的發展進程中,邏輯必不可少,邏輯是全球唯一通用的語言。我們在討論問題時,有時會因為情緒化陷入混亂,最終還是要依靠邏輯來解決問題。實際上,無論英文多么出色,無論怎樣學習異域文化,如果不具備符合邏輯的思考方法,不進行符合邏輯的討論,則無法獲得討論的能力。外行依靠感情和經驗,而專家至少要依靠邏輯來討論問題。本書就是在給你提供提高制造業效率分析的邏輯。
  在提高制造業效率方面,不要指望用幾句口號,靠制定幾個考核指標去要求員工就能實現,而要有方法和邏輯。從一百多年前科學管理之父泰勒開始,效率改善就已經成為有著一套邏輯與方法的學科。希望我們回歸專業主義精神,學習專業化的方法。
  專業化并不否定激情,相反,尤其需要專業主義激情。所謂“專業主義激情”也是一種創造力,它不是什么超然能力,更多的時候就是一種不怕失敗、反復實驗找到問題真正具體的原因,對策也是簡單而富有成效“愚公”精神。

  四、效率改善------需要團隊精神
  要營造相互信任的組織氛圍。相互信任會對組織中每個成員都產生影響,尤其會增加員工對組織的情感認可。而從情感上相互信任,是一個組織最堅實的合作其礎。能給員工一種安全感,員工才可能真正認同公司,把公司當成自己的,并將其作為個人發展的舞臺。管理者在實施效率管理過程中要關愛自己下屬,經常深入到現場,了解問題,運用管理工具,就解決實際問題親手寫教材,親身做改善案例,然后用這些實際“鮮活”的知識來親自培訓教育員工,讓員工在自身教育與實際案例的啟發下,不斷就本工序做各種改善,不斷涌現改善事例,該他們提供展示自己能力與進步的舞臺,讓員工都成為本工序的專家,不斷提升職業素養,這樣管理者的管理革新是在眾多人的共同努力下,以團隊推進的方式來完成。
  在組織內慎用懲罰。從心理學的角度講,如果要改變一個人的行為,有兩種手段:懲罰和激勵。懲罰會導致行為退縮,是消極的,被動的。激勵是積極、主動的,能持繼提高效率。組織的激勵和肯定有利于增強員工對企業的正面認同,而組織對于員工的頻繁否定會讓員工覺得自己對企業沒有用,進而也會否定企業。沒有做好的經常失敗,絕大多數的時候同員工素質關系不大,主要是沒有找到簡單的好方法。用粗暴的懲罰僅僅讓員工明白這次失敗的現象,當他還是不掌握防止出錯方法時,下一次再做時可能出現恐懼、厭煩甚至拒絕,又怕再次出現受到更嚴重懲罰,一但再次出現失敗,員工一般會采取隱瞞、銷毀、做假記錄、和好的混在一起等等惡劣手段,他實際上在制造更大錯誤。當很多員工在做這樣事件時,企業文化和團隊精神的基礎開始消融。
  建立有效的溝通機制,建立暢通的溝通渠道,進行頻繁的信息交流,可以使團隊的每個成員間沒有壓抑的感覺,工作就容易出成效,目標就能順利實現。所以高層要把確定的長遠發展戰略和近期目標下達給下屬,并保持溝通和協調。這時,企業團隊成員有較強的事業心和責任感,對團隊的業績表現出榮譽和驕傲,樂意積極承擔團隊的任務。從總經理做起要有制度化的經常到基層、到現場同員工交流。很遺憾,許多企業員工僅僅知道老板名,卻從不能謀面,更不能談交流。例如在效率改善中,分析企業生產流程暴露問題后,分成不同改善小組,一個季度一次舉行現場改善交流診斷會,讓員工同總經理等高層直接交流溝通為主,直接跨越層層的中層機構,讓基層員工直接聆聽和理解高層希望和想法,讓高層感受到基層的智慧和看法。
  我們在一個企業推行精益生產的改善一段時間后,出現這樣一個場景,一天下午5:30分,一個員工吹著口哨,愉快下著樓梯,經理問:“今天怎么這樣高興?”員工答“我們做精益生產項目了,效率提高了,在不加人手條件下,現在每天增產30%,同時我們加班很少了,今天不加班,多幸福!苯浝碚f:“今晚可以約會了!币黄昂呛恰毙β。
  我們企業需要把掛在墻上的“創造卓越”的口號,轉化為真實行動,全員行為。企業有方法認識問題,將暴露的問題歸類,列出需要改善的課題,由中高層擔當焦點課題負責人。管理人員不要進行遙控管理,而要求他們深入第一線解決問題,他們要有解決問題的方法和邏輯。生產過程的創新是在第一線進行的,必須讓員工發揮更大的作用,為此,必須讓他們在智力上和體力上進一步完善自己。讓我們數百人、數千人在改善推進過程中從實際里學習,然后從本工序、從自身開始,提出改善事例,這樣細節就逐步完善了。我們的投資的重點必須從機器設備轉向人。
  從經營層到普通員工共同營造持續改善的、以激勵為核心的企業文化,讓我們從“世界最大XX制造基地”變為“最具有增長力、最和諧、最讓客戶滿意、社會滿意、員工滿意、股東滿意的企業!
  黨新民 蘇迎斌 藍旭日
  2007年12月3日
  附:目錄
  第一章制造業需要IE(工業工程)
  一、IE是什么
  二、IE范疇之爭
  三、IE風行世界
  四、IE的靈魂是到企業現場“找更好的方法”
  五、改善企業文化,IE才有用

  第二章布局分析
  一、布局必須是理念先行
  二、常見的四種布局
  三、柔性的生產布局
  四、布局的經濟性原則
  五、布局分析常用的四種工具
  六、布局方案的決策與評價指標

  第三章程序分析
  一、什么是程序分析
  二、產品工藝分析
  三、作業流程分析
  四、聯合作業分析
  五、業務流程分析

  第四章價值流程分析
  一、VSM的三個著眼點
  二、VSM關注的兩個流程
  三、編制VSM圖

  第五章設定標準時間
  一、為什么標準時間很重要
  二、傳統的PTS法
  三、簡單的AWF法
  四、新MODAPTS法

  第六章流水線平衡度分析
  一、作業指導書與工序分割
  二、生產線平衡

  第七章設備效率與快速換模
  一、SMED打破批量生產模式
  二、換模時間
  三、快速換模的四個原則
  四、設備效率評價指標
  五、SMED改善的實施步驟

  第八章改善的IE
  一、做改善的管理者
  二、IE改善四步法
  三、IE改善的能力提升

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