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《新浦文化》记“第五届制造业高峰会”_精益管理大师_3A精益管理顾问

  智慧分享来源:《新浦文化》第10期来源:葛德蓉 日期:2008/2/10

  11月30日,我们一行三人有幸参加由3A企管及中国工厂管理网承办的第五届中国制造业管理高峰会,会议主要听取优秀企业的管理精英、清华大学教授、世界500强企业高管以及工厂管理专家同台演绎、通过他们第一线的实践案例以及精彩讲解,共同探讨中国制造业管理走向精益化和做强中国制造业的伟大主题。
  改革开放以来,中国制造业已经有了长足的进步,但是目前中国经济普遍遭遇寒流,遭遇八座大是山的压迫:第一,原材料大幅涨价,材料成本占比急剧上升;第二:市场竞争加剧,产品价格降低,压迫利润空间;第三;劳动力成本大幅度上升,企业用工环境日益趋紧(08年新劳动法);第四,人民币持续升值,导致企业出口困难或利润下降;第五,出口退税率逐步降低,一些出口型企业生存面临困难;第六,贷款利率大幅上调,企业财务费用大幅增加;第七,竞争的全球化,企业产品创新的压力大;第八,客户个性化需求以及多品种小批量给制造过程带来交货压力。在这些约束条件下,制造企业面临前所未有的挑战,机遇与风险并存。面对困难,抱怨环境的恶化显然无济于事,谋求环境的改变肯定难有作为,我们所能做的就是顺应变化,通过持续改善和革新现有的生产方式,减少资金和设备等资源投入,收获更高的有效产品。如果说,10年前的改善革新只是为了进步得快一点的主观选择,那么今天的改善革新则是企业生存的必然要求!
  会中旭东集团董事长介绍他们与3A企管的合作已持续五年,从初级管理知识培训开始,到实用管理技术培训,再到精益管理全面改善辅导,一路走来不仅提升了旭东电子的现场管理水平,更重要的是培养了一个乐于改善和善于改善的优秀员工团队。他演讲内容主要探讨企业在新环境下如何构造竞争力,介绍该集团通过模式创新、资源整合、文化创造来构建竞争力。其中模式创新主要是持续改善,通过设备及作业效率的全面提高转化为成本的竞争力;资源整合主要与供应商及客户建立合作关系,把有效的资源充分利用起来;文化创造谈的较多,他认为文化创造是企业最持久最根本的竞争力要素,中国的企业必须通过核心价值观形成最稳固的企业凝聚力,他们采用的方式是员工的发展远景与收益机制和命运共同体相结合,实现劳资双方共赢。
  富士施乐集团介绍了改善小组的一个成功案例。该公司主要生产办公自动化产品,在组装时需要目视检测产品,该公司发表人员称他们突破传统目视检查思维,研究目测停留时间,导入全新目视检查技术,在提高效率1北的同时,也降低了劳动强度。需要强调的是该公司多数人学历底于高中,然而他们却挑战自己,深入研究人们眼睛看东西的停留时间,摸索出既快又准确的方法,令在场高学历的人瞠目结舌。
  3A公司的几名高管均是从世界500强理光集团出来的,他们和理光建立了深厚的友谊,会中理光集团高管小林文雄先生作了长达2小时的演讲,他演讲的题目为《现场力就是竞争力》。主要介绍该公司强化现场管理,利用看板,充分暴露存在的问题,让员工自主逐条研究发生的原因以及研究对策,充分交流后拟订改善措施,然后标准化并加以督导;其次他谈到执行力体现竞争力,他们做了3个统计:有制度不执行而发生的问题、有制度执行了而发生的问题、没有制定制度而发生的问题,得出日常管理必须标准化;最后,他号召我们中国企业赶快行动,加入他们的竞争行列中,变挑战为机遇。
  会中我们更多的听取了3A顾问师及清华大学教授关于如何精益化生产的演讲,老师们列举大量在企业辅导的实例,与我们一起分享他们辅导的成果,给与会代表留下了深刻印象。面对激烈的市场竞争,各企业都在谋求发展策略,我们无法掌控市场,但我们总能改变自己!回顾公司与3A的合作,我们按顾问师的要求先选定6个样板区,从6S管理入手,由样板区向全厂展开彻底清理不要物,在第一次改善之旅时我们组织参观6个试点单位和2个非样板区,我们去每一个景点,分享员工改善成果的同时,感受到公司员工自主改善的信心。法律(制度)是道德的底线,是不得已而用之。我们强调人性化管理,那么教化人心是根本。法严,制度也严,但真正起作用的不是法,不是规章制度,而是德行、人性。大多数人并不知道国家的法律有多少条,可为什么犯罪的人还是少数?关键是“德”起着作用。但没有规矩不成方圆,任何一个企业都存在也需要存在“!钡闹贫,只是管理者对它的期望不同而已。有些企业管理者缺乏耐心和管理智慧,期望“以罚代管”;聪明的管理者正好相反,他会在培养员工习惯和公司文化上下足功夫,而对“!辈捎檬稚髦睾头直鸲源奶;嶂兄辛乜屏斓嫉难萁簿腿梦腋芯跛堑淖龇ê苋诵曰。他们在推行过程中所制定的各项制度没有罚,只要奖,按提出提案所能获利的高低进行奖励,对做不好的和不响应的员工不采取“!钡闹贫,采用心理战术,让他们每天处在看别人大张旗鼓获奖环境中,潜移默化地让他们自身产生压力而自发行动起来。
  会中3A的副总党新民作了“企业如何快速培养人才”的演讲,强调企业建立培训体系的内容与我公司现有体系不谋而合,主要通过“日常业务”标准化来训练员工养成良好习惯。我们强调TPM自主管理,就是尝试用“心”和“智慧”管住员工,由第一次改善之旅的参观,我们看到公司的改善工作有了良好的开端,第二次改善之旅参观后,我觉得各个单位已经不再停留在简单的整理整顿上了,大家都已经开始涉及到了平时的业务流程上来:有的是把日常的工作指标给目视化了,还有的进行了设备的改善,因此说我们不再是“形似”,我们的“神”也似了!
  听了各标杆企业的演讲,我们在肯定自己成绩时也分析自身的不足,我们在鼓励员工提案方面做得不够,没有轰轰烈烈举行授奖仪式,没有形成人人争提建议的势头;还有我们除了物质奖励外是否应多考虑精神奖,比如把某位员工的改善成果放在公司级的看板公布,附上照片,让全员都来学习他。一方面是对他的鼓励,另一方面也是激励他今后要做得更好。关键的一点我们各级领导参与度还要提高,去适时肯定改善成果,哪怕是很幼稚的改善也要鼓励、肯定,提升他们的成就以此来营造改善氛围。
  TPM强调设备自主保全、把设备故障率降为零,化工行业的设备更是生产的基础。从今年2月份起公司就在推行设备管理?,已做到所有设备检修工作均能通过设备检修工作均能通过设备管理?槔粗葱校嚎獯婀芾砑苫颖讣募苹、请购、采购、到货、领料一系列业务过程形成一个闭环,为备品备件管理提升了一步。但我们预防性检修、临时检修工单运行率不高。对于维修人员所维修设备的故障原因分析、采取措施、所用工时等记录管理尚未在系统中体现。
  而这项工作在系统中就是一个日常的工作任务,需要我们每天及时地去维护更新,但我们现在是一个什么样的情况呢?迄今系统中有二百多张预防性维护工单未作处理,其他还有一些处理未完成的,至于那些已经处理完成的是否完全按照要求来做的也不得而知。另外,我们也曾要求每张工单完成后要将工时及时维护进系统,但是现在系统中输入的工时累计只要几十个小时。凡此种种问题,都表明我们现在的设备?樗淙簧舷叩擞貌凰愫,还不能给管理工作提供很好的决策依据?上驳氖,公司各级领导也意识到设备管理是公司薄弱环节,从泰兴公司到我们总管理处都在思考如何改善目前的状况。
  公司携手3A,现场的管理确实得到了改善,我这次参加高峰会听了优秀企业的演讲,感觉我们企业现场的景点与亮点不比他们差,所以我们有信心也有决心在3A老师的指导下,把我们树立为国内行业标杆,希望通过全员的集思广益创造积极向上的企业文化!相信我们在明年的高峰会上就能够被推荐给其他企业学习!

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