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豐田的制造之魅(二)_精益管理大師_3A精益管理顧問

  成功故事來源:中制在線 日期:2008/2/10

  營銷為王vs 成本制勝
  幾乎所有的知名營銷理論和營銷學家,都誕生自美國。甚至美國管理思想認為:企業所有行為,都可以用營銷的角度去看待。這種思想根深蒂固地浸入了中國企業界,營銷成了最受企業主管矚目的一塊。據調查,中國企業家直接主抓的領域中,除了戰略,最多的便是營銷。營銷之重,由此可見一斑。
  那么豐田呢?近幾年豐田業績持續飚升,分析師們不斷提及的一個重要因素,便是其銷售狀況的持續提升。但如果你就此認為豐田的成功在于營銷,就大錯特錯了。事實上豐田的思維正相反:銷售的改善,只是一個自然而然的結果,其根源恰恰在于內部管理。
  豐田公司資深TPS專家堀(音意同“窟”)切俊雄提出了一個公式。它乍一看是那樣淺顯,以致會覺得不值一提。但是,就是這樣一個簡單的思維,卻催生了在全球令人尊敬與學習的豐田TPS管理思想:
  企業利潤= 市場價-成本
  企業的天職無疑就是盈利。而公式等號右邊情況是:在信息時代,任何產品的售價從本質上都是由市場決定,而非企業決定。而且,這個價格從長遠看一定是持續降低。因此,企業能左右的惟一因素,就只有降低成本!只要企業成本的降低速度,能持續超過產品市場價的下降速度,企業就能始終獲取自己的利潤,并在競爭中擁有競爭力。
  這就是引出了TPS的核心邏輯:“無止境地降低成本!而持續降低成本的關鍵,是無止境地排除浪費!”所謂浪費,是指企業運營中所有只增加成本而不產生附加值的活動。
  日本經營管理標準(JMS,以TPS為核心)專家町野隆美進而指出:持續改善、降低成本,必然會帶來三大變化——人員富余、資金富余,和空間富余。而對于人員的節省,豐田的做法不是美國式的裁減“末位”,反而是將其中最優秀的員工調出來,轉去開發新的事業。于是,豐田持續改善管理的真正意義,恰恰在于使企業在經營中獲得更多的“機會銷售額”和更好的現金流。
  由此,引出一個豐田TPS管理的核心理念:把所有的Management(管理)都看成Money(錢),也就是把所有的管理行為都與財務掛鉤。
  而最需要持續消除的成本是什么?豐田認為就是庫存。當很多企業認為適量的庫存很必要時,豐田卻高調提出“庫存是萬惡之源”!這不僅因為庫存占用了大量資金,更主要的在于庫存使得管理缺陷得以掩蓋。而消除庫存,就會暴露這些本來就存在的管理缺陷,進而迫使企業不斷改善,并在持續改善中源源不斷地培養管理人才。
  可量化vs可視化
  我們從美國式管理中學到了量化是多么重要,也使得我們的管理人員學會了習慣通過眾多報表、眾多數字中掌控企業、發現問題。但這也使得由“人”構成的管理,在清晰的同時也變得遙遠與隔膜。
  豐田在內部管理中,更強調“眼見”的力量。有科學數據表明:在人類認知世界的信息獲取中,視覺比例高達87%。因此,豐田致力于將各種生產管理活動,都變得“可視”。在外在表現上,豐田車間內的每一道工序、每一個規格、每一種狀況,都基于人性的特點,用“一望而知”的顏色、形狀、位置和獨具豐田特色的“看板”來區別和顯示。而其內在邏輯是:可視化,使得企業現場人員能夠迅速發現異常。
  豐田社長張富士夫指出:“豐田生產方式是一種對異常情況進行管理的方式!币驗樗J為:“沒有異常的現場根本就不存在。而沒有異常的后面,反而隱藏著重大的問題!
  因此,TPS中很重要的概念——“自 化”,其內涵并不是我們理解的由機器一氣呵成的“自動化”,而是“當機械化生產出現異常及不良品時,生產線能夠停下來,從而保證質量”。豐田篤信:品質是制造出來的,而絕不是檢查出來的。
  “我們做好了準備等待著異常情況的出現,這樣我們才能調查出原因,特別是原因背后的真正原因(豐田稱為“真因”),并采取相應的對策!睆埜皇糠蛘f。
  持續對現場進行改善,是豐田TPS管理的著眼點。而完成可視化,是一切改善的開始。
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