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学丰田的三大关键门槛_精益管理大师_3A精益管理顾问

  工厂管理来源:《中外管理》来源:施 炜 日期:2007/11/10

  中国企业真正需要学习的,同时也是最难学的,是TPS技术背后的管理思维,以及系统性的管理逻辑。
  今年6月,我随“《中外管理》访日研修第三团”赴日本丰田公司参观学习,收获颇丰。之前也读过一些介绍“丰田生产方式”的书籍,但身临现场,感受、体会自然更加真切。
  从管理技术角度看,“丰田生产方式”并不复杂。现代信息技术已使“准时生产”变得较易实现,高度自动化、信息化、集成化的制造设备也为“均衡生产”、“工序中保证质量”提供了条件和支持。
  从80年代起,我国企业开始学习包括“丰田生产方式”在内的日本管理经验,部分企业已取得成效(如海尔等),但从制造业整体看,仍有较大差距。
  那么,中国企业向丰田学习的难点在哪里?如何从形似到神似?我个人认为:中国企业真正需要学习的,同时也是最难学的,是其具体管理方法、技术背后的管理思想和管理思维,以及系统性的管理逻辑。
  穷人管理学
  丰田专家称TPS是一种“穷人管理学”。50年代丰田公司陷入经营困境,催生了“彻底消除浪费”的朴素理念:必须以销定产,否则出现成品库存将使公司资金链无法承受;必须等到客户订单完全确定、不会更改时才会组织生产,否则存在积压的风险;必须按必要数量多频次“准时”采购,只有这样才能使有限的资金周转得更快;必须尽可能“少人化”,否则工资支出压力更大。
  从丰田喜一郎、大野耐一,到后面的继任者,哪怕家大业大,“穷人”和“巧媳妇”的企业文化基因始终未变,且已做到竞争对手难以企及的境界。
  而我国的企业(尤其是民企)大都成长于改革开放的特殊时期:市场机会爆发性涌现;土地、劳动供给获取较易;生产要素价格低廉,即使有成本压力时,也可以采取“外部式”解决——压低工资,挤压上下游,甚至牺牲品质。也就是说,企业的“米”较多,管理者也就缺了“穷人”的感觉和做“巧媳妇”的动力;谎灾,对一些中国企业来说,可能还未到向管理要效益的阶段。这或许是我国企业学习丰田的最大障碍。
  改善无止境
  不可否认,国内有不少企业管理者愿作“穷人”定位,希望成为“巧媳妇”。但是,做丰田式的“巧媳妇”很难。难在何处?本期访日研修团的企业家们几乎一致认为:最难学的是“持续改善”。
  “持续改善”是“丰田生产方式”的内在精髓。其主要特征:
  其一,它是一种“组织机制”!俺中纳啤笔峭哦有形,而非个人行为;它是工作时间内的必要行为,而非业余行为;它是持之以恒的长期行为,而非短期、不连续行为;它是积累信息和经验、形成“组织记忆”的智慧行为,而非知识断裂式行为;它是以“闭环式”流程为支撑、以制度为保障的规范、精细行为,而非随意、运动式的粗放行为。
  其二,它是一种精神状态。即探究规律、追求完美、注重细节、坚持不懈的内驱意志力及思维方式!俺中纳啤钡木,我把它概括成“理性的偏执”。所谓“理性”,是指从顾客导向原则以及外部竞争要求出发,找出合理的方法,进行点滴性、细节性的改善,既提高运作效率,又改善员工的工作环境及过程。所谓“偏执”,意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神,以及“永无止境”的极致化倾向。
  通过上面的分析,“持续改善”之所以难学,也就有了答案:作为一种“组织机制”,第一,它具有“长期化”属性,起长期治本作用,需长时间的积累和完善,需沉淀成为一种生生不息的“传统”(这一点尤为重要)。而我国的一些企业管理者长期以来在创业及企业高速成长的背景下,形成了短视、急功近利、毕其功于一役的投机理念,以及与短期目标有关的管理风格,显然不利于“机制”的培育和延续,不利于“传统”的养成和传承。
  第二,它具有“整体性”属性,是包含诸多要素和环节、内部高度一体化和结构化的体系。因此做起来复杂程度高、难度大。对我国管理者来说,欲建设一个“体系”,既有专业能力方面的制约(相当多的人缺乏系统思考能力),也有观念上的障碍。此外,国内许多企业尚未形成较稳定的职业管理者队伍(管理人员流动较大),也对建设“体系”不利。
  第三,它具有“团队”属性,是一种“人际关系模式”。涉及对人的尊重、长期合作、民主化沟通、公正和信任、集体主义,以及上下级之间双向责任等团队内部准则。这是中国企业实现“持续改善”的深层次难点。由于成长时间较短,加之社会文化背景复杂,许多企业的组织文化正处于变化、发展之中,呈现出动态特征。同时,由于历史短暂,企业与企业之间内部准则的差异往往较大,同一企业内部往往也表现出不一致、不稳定和不清晰。也就是说,“持续改善”所包含的组织文化要素尚未形成或尚未定型。
  “持续改善”的精神特征:“理性”和“偏执”,某些中国企业管理者似乎也是欠缺的。主要表现在两个方面:一是探究事实真相和客观规律的驱动力和思维强度不足;二是思维方式上的“大而化之”,不够严密和细致。至于“偏执”,更和我国一些企业管理者的精神状态相去甚远。
  此外,“持续改善”是自下而上的管理活动,其组织作用的是中基层管理者。他们的精神状态对“持续改善”能否长期、有效进行无疑至关重要。而我国一些企业的利益结构、权力结构以及文化结构还无法使中基层管理者产生归宿感,也就削弱了他们“持续改善”的动机。
  “能力”,还是“绩效”?
  在日研修期间,凡与丰田等日企管理人员座谈,中国企业家们必提的问题是“如何进行绩效管理(考核)”。日本人经常一脸茫然,对这样一个在我们看来最重要也最基本的问题似乎无从回答。原因在于丰田等企业长期以来用能力提升和持续改善替代“绩效考核”。
  饶有意味的是,我国企业对“绩效考核”这一“美式快餐”大都非常热衷——见效快,简单易行。对中国企业来说,环境变化快且机会多,通过“绩效管理”使企业的动力及压力迅速增强,使企业能量迅速扩大,几乎是一种必然选择。同时,由于传统的集体主义文化流失、全社会职业道德状况不佳,不得不采取“刚性”、“压力式”的管理方法。再者,日本经济长达10年低迷期,风头强劲、起产业领导作用的多为美国企业,而管理借鉴总是以成功者为标杆的。最后,“绩效管理”暗含了民营企业在“组织与人”的关系方面权利、责任不对称的局面——企业对员工权利较大而责任较小,以及“上-下”方向的权力文化。
  “绩效管理”作为一种通用管理方法的价值,不言而喻。问题在于我所接触过的部分企业将它替代能力管理,忽视企业长期竞争力的基础。在“绩效管理”方面,目前存在若干种不良倾向:一是短期化,企业运作对涉及核心能力的长期目标无暇顾及;二是技术化,过于依赖“数据”管理,甚至被数据所“异化”;三是表层化和简单化,只看结果不看过程,不解决绩效背后的深层原因;四是感性化,用“绩效管理”的理性形式掩盖非理性内容——某些企业的所谓绩效目标其实是领导人的“梦想”;五是集权化,从上而下压指标,不注重员工的自主管理和团队的民主管理。
  其实,以“能力”为中心的人力资源开发与管理,比单纯以“绩效”为中心要难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的天性和情怀,“风物长宜放眼量”的视野和胸怀,“企业是所有人的共同体”的认知和境界,以及“传道、授业、解惑”的素质和能力。企业既要形成“能力”开发的体系——程序、方法、制度、技术等,同时也要形成“能力”开发的组织氛围和文化场。
  应该说,日本式的“能力”提升是艰难甚至残酷的。但只要在全球化的国际经济大舞台上,那么这种“残酷”,也是中国企业所无法回避的;蛐碓诓辉兜慕,中国企业能融合美式管理、日式管理、中国文化传统及管理经验,将“能力”和“绩效”两个因素有机结合起来,从而形成一种管理新模式。

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