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豐田沒有懶員工_精益管理大師_3A精益管理顧問

  學管理來源:《管理智慧》 日期:2007/6/10 15:49:49

  豐田要求員工的,不是只按照上司指示去辦事,而是要加上自己的智慧,讓事情做得更好。
                                                   文/若松義人
  有個作者曾在書上提到一個他十分欣賞的電視廣告,內容是敘述“5+4=□”與“□+□=9”的差別。前者是日本的教學方法,后者則是其它國家的。前者只有一個正確答案9,后者卻有許多組正確答案。從教育的觀點出發,雖然很難說哪種教法比較好,但是就“許多組正確答案”這點來看,后者的觀念確實和商業世界比較接近。
  在進行改善活動時,最重要的不外乎“自己尋找答案”。當你急于得出結果時,自然就會希望盡早獲得解答,所謂解答也就是上司清楚明白地告訴你“這里有浪費的情形,應該這樣改善”。如果按照上司的指示去做,的確可以改善浪費的情況?墒沁@樣一來,你就不會成長。
  豐田式的改善,是從“思考”開始的。思考出來的方法不必非要是正確答案不可。提案人要針對改善方案,慢慢深入理解每個細節,了解問題所在,或哪個地方做得不錯。采用這種方式,上司必須耐著性子,下屬也必須要自己思考。

  為何懶得動腦?
  筆者在協助企業改善生產方式時,也碰到過一些無法耐著性子的老板。我的生產改革方式就是豐田式的“自己找出答案”,員工在不斷嘗試的過程中,多少會花一些時間。有時我也會覺得直接告訴他們,“這里應該這樣做,那里應該那樣做”比較快。實際上也有許多想盡快得到成果的老板,希望我采用直接的方式。但是,這樣的生產改革無法真正成為這家企業的資產。如果把一切準備好雙手奉上,員工就會放棄思考。雖然很快可以看到效果,但那只是暫時的。
  只要我們不在了,馬上又會恢復原狀。改善是一時的還是久遠的,要看企業主能不能耐著性子。立刻就想要答案的人,很容易陷入“正確答案只有一個”的迷思。因為正確答案只有一個,就無法說出另一個答案,免得丟臉。然后就會覺得自己花那么多時間思考不同的解答,非常浪費時間。這就犯了一個很大的錯誤。豐田對于工作上的浪費是非常嚴格的,但是對于員工凝聚智慧、不斷嘗試摸索的做法,卻不認為是浪費。若是吝惜思考的時間,只想從別人那里得到正確答案,你就不會成長。

  把“他人決策”變成“自我決策”
  豐田生產方式的根本是“配合市場走向,制造暢銷商品”。最大的浪費就是一廂情愿地認為,某個冷門商品會熱賣,又因為生產規模大可以壓低生產成本而大量制造,結果變成一堆庫存。
  在《豐田英二語錄》書中有一句話:“不是生產線自動停止,而是我讓它停下來的!壁嫔翊笳馂臅r,豐田的生產線停工約兩天。當時有篇新聞報導認為,“是該重新檢討‘即時’(Just in time)生產方式的時候了”。這篇報導認為,豐田的生產線停工,是因為采用了“即時”生產方式。所謂“即時”,是只在必要時候采購必要數量的必要物品,以避免多余庫存?吹竭@篇報導的豐田英二,詢問公司員工“生產線馬上停工了嗎”,員工的回答是,“是我們立刻讓它停下來的”。
  “馬上停工了”和“立刻讓生產線停止”之間有非常大的差異。豐田英二如是說明:“豐田生產方式的危機管理,即使在發生像阪神大震災等緊急狀況時,還是一樣處理。我們就跟平常一樣讓生產線停下來,檢查有沒有問題并加以修復,然后復工。地震發生導致生產線停工,只是一個突發事件,就和零件沒到、人手不夠一樣。當我們認為應該把生產線停下來時,就主動讓它停下來,這就是豐田生產方式!
  當時許多公司的生產線停工長達數10天,而豐田還能派遣支援人員到受災廠商去協助修復工作,讓他們的生產線在一個星期內完全恢復原樣。豐田“一如平時”的危機管理原則,在發生如阪神大震災這樣前所未有的災難時,特別顯出其過人之處。同時,平常就落實“讓生產線停下來”為理所當然的事,而不是等到機器不得不停工時才停止,在非常時刻更能感覺到這項原則的可貴。
  豐田認為應該靠平時的例行維修來避免機器因故障等因素而不得不停工的情形。如果機器制造出不良品,就必須讓機器停止,找出真正的原因并加以改善,避免再制造出同樣的不良品!氨黄韧9ぁ焙汀白屔a線停下來”乍看之下都是機器停止工作,但是由員工積極主動讓機器停下來檢查問題,在工作品質上來說,等級是不同的。

  不動腦就處于被動地位
  大野耐一常掛在嘴上的一句話是“多用腦工作”。
  只要機器在運作,自然就會制造物品出來,但光是“制造東西”已經不能說是“工作”,因為若是物品生產過剩,反而會形成浪費。重要的是,如何盡量以低廉的成本生產出必要數量的物品。壓低成本制造數量有限的物品,并避免生產過剩,才能產生利潤。如此才能說是真正的“工作”。只是按照上司指示工作,這樣是不夠的。不斷努力思考如何更快制造出物美價廉的商品,從不停下改善的腳步,這才是貨真價實的“制造”。
  大野耐一在《大野耐一的現場經營》一書中,曾經就工作的積極性說過這段話:“必須把遵守他人決策這件事當作‘自我決策’。首先,試著去做做看他人決策的事情,如果沒辦法執行,這當中一定有問題。如果你能提出確實的改善方案,那就著手去做。如此一來,即使原本是他人決策的事情,也會變成自己的決策!
  有些人一聽到“執行他人決策”就會產生反抗心理,覺得自己好像是被迫去做。這樣下去事情會演變成只有“執行”和“不執行”的是非題,而且不執行的人會遭受處罰。關于這一點,豐田式的解決方案就是,“讓他人決策變成自我決策”。
  舉例來說,遵守標準作業是必要的,但是在執行的過程中,你可能會發現有些地方可以改善,你就去思考并提出改善方案,讓標準作業更加完美。因為你運用了智慧,使“他人決策”的標準作業,成為你“自我決策”的東西,遵守并執行自己決策的東西則是理所當然的。
  如果總是以被動的態度來工作,就會落入事事都是被他人決定的處境。多用腦筋在工作上,積極思考并提出改善方案,才能化被動為主動。多用腦、多下點工夫,你對工作的參與感會更高。

  全部成本砍成1/2
  有個豐田集團的制造商,試圖挑戰將成本砍到1/2的目標,希望在保有成本競爭力的同時,又能大幅壓低售價。他們的目標不是只將原料進貨價格壓低就能達成的,而是必須重新審視所有關于制造的費用,包含間接費用在內。
  對這家豐田集團的公司而言,消除浪費已經是日常工作的一部分。發現浪費后加以改善,把浪費的情況一個接一個排除,因此得以更快地制造出物美價廉的產品。但是,隨著變化的速度加快,只憑著消除浪費,已漸漸趕不上瞬息萬變的市場,加上競爭對手也都非常努力地降低成本,為了使自己的競爭力更強,必須加快壓低成本的速度。此時,“把成本砍到1/2的目標就出現了。
  要把成本砍到1/2簡直就是不可能的任務,如果是組織肥大、浪費處處的公司也就算了,豐田集團的公司可是在日常工作中就落實排除浪費,想將成本壓到一半可以說是難上加難。曾經有人比喻豐田是“從干毛巾擰出水來”,由此可知削減成本是多么地困難。在現實中從干毛巾是擰不出水來的,但是豐田式的削減成本,卻是把“智慧”灌注到干毛巾里,讓干毛巾擰得出水。
  京都陶瓷(Kyocera)榮譽會長稻盛和夫在《仕事學》一書中,提到松下幸之助曾經說過的一段話:“要降低3成很困難,對吧。但是想想,如果是要降到一半呢?降低2成可能還會想從一些小地方下手,要降到一半的話,就非得從頭檢討不可,那樣反而比較輕松!
  從頭檢討的結果,就是把關于制造的所有成本都砍掉一半的思考方向。原料成本自不待言,不良率、電費也都要壓到一半,如此將所有的制造費用,全都從頭檢視,全部加起來成本自然會降到原來的l/2。
  豐田式的問題解決式改善,并非只是從頭檢視一切,而是要通過全體員工的參與,逐步達成目標。我在豐田工作的那段期間,時常聽到大野耐一掛在嘴上的話就是,“拿掉l個零”、“用1萬日圓去做”。
  假設一項工作所需的費用是1000萬,拿掉l個零就是100萬,如果上級要你用100萬去做,可以花的錢非常有限,就只能絞盡腦汁想辦法。越是困難的問題,越是非從頭檢討不可,這樣反而越能激發出智慧的火花。
  豐田式的思考認為“改善就是智慧與金錢的總和”。運用智慧提出各種改善方案,然后采用削減成本效果良好又不花錢的方案,這就是豐田式改善的關鍵。

  “多提案”勝過“好提案”
  如果有人要你“提出創意”,大部分的人都會往大方向去想。但是,令人大為驚嘆的創意不是那么簡單就能出現的,說不定實際上也很難運用。許多小點子聚沙成塔,就能成為創意的寶庫。
  有個超市習慣將所有的顧客意見全部貼在墻上。顧客意見有很多種,最多的還是投訴抱怨。這些意見本來應該是超市最不想讓人知道的,但這家超市卻反其道而行,不過更重要的是,他們不僅貼出來,還確實記錄每件投訴應該如何改善,以及超市本身的想法。
  有個力行豐田生產方式的企業經營者,對員工這樣說:“不要想一定要提出好點子,不要考慮質的問題,總之要先把量做出來。工作的時候,如果遇到不順利不愉快的事,就想想有沒有什么解決的好辦法。要怎么把這些辦法具體化,那是公司高層的工作。要是注意到有問題卻放著不管,問題會慢慢累積成怨言和不滿,但是如果能針對問題想出辦法,那就會變成很棒的改善提案!
  該公司同時以“三個臭皮匠”策略,提出每一個改善方案。有人注意到作業過程中遭遇的問題,有人想出改善方案,有人則把這些改善方案具體化。如此一來,即使是不具備技術背景的員工,都能參與改善提案,所以這家公司每個月的改善方案高達數千件,因為他們創造了一個大家共同動腦的風氣。該公司認為,如果任意批評公司同仁提出的創意,那是管理階層的失職。
  “具體化”的莫大功效
  提不出改善方案的公司,大多數都會忽視小問題、不重視小點子,只是一味要求員工提出大規模的方案。如此員工不但無法輕松自在地提出自己的想法,也很難提起勁來積極參與改善方案。這樣的企業,老板會抱怨自己的員工都不肯用心,員工也不滿管理階層都不愿傾聽員工的意見。如此下去,公司和人員都不會有所改變。
  假設要改善一個10個人的工作部門,豐田式的做法是,讓10個人都提出自己的小點子,再由這個單位的領導者匯整出一個成果。豐田絕不會輕視任何一個小創意、小提案,因為將這些小創意、小提案匯整后加以落實,對于改善工作最具有直接效果。
  大野耐一本身也在自己所著的《豐田生產方式》一書中寫道:“豐田生產方式還在發展中,所有從業人員提供的大量改善提案,讓豐田生產方式日新又新!笔关S田這家企業持續發展的,不是那一小撮的明星人物,而是每個員工所提出的改善提案。
  創意其實就隱藏在日常生活中。工作流程里任何一點令你懷疑的地方,客戶的意見,上司、下屬或同事的反應,只要認真傾聽,一定會成為激發你創意的來源,就看你能不能用心去體會,并努力使之具體化。
  不要再一個人煩惱有沒有什么好辦法了,現在開始養成一個好習慣,從伙伴身上得到許多小創意,再加以落實。只要你擁有愿意傾聽、加以落實的好習慣,各種小創意一定會自然匯集到你身邊。

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