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[原創]改善中的“富人理論”_精益管理大師_3A精益管理顧問

  智慧分享來源:3A企管董事長劉承元博客來源:劉承元 日期:2007/5/10 15:04:27

  如果讓工廠的現場變得貧窮,這種貧窮通常會一直持續下去。如果想讓貧窮的現場從這種循環中解脫出來,就要讓它擁有富余的資源(主要是人力),讓它暫時成為“富人”。這和我們日常生活中的道理是一樣的。
  教給我這套理論的是一位日本IE界權威專家川瀨老先生。川瀨老先生是一位優秀的工廠管理顧問,他從數十年的顧問經歷中提煉出了許多諸如此類的改善哲理。事實是,在我們的工廠里,管理者卻是背道而馳的。
  本文將用實例來說明改善中的“富人理論”,了解和學習這個理論,對企業提升管理頗有意義。
在許多工廠,現場十分“貧窮”
  我們在顧問實踐中,經常遇到現場十分“貧窮”的現象,F場的管理者常常抱怨,“因為疲于應對每天的工作和現場隨時發生的問題,所以根本就沒時間進行改善”,“工作太忙,沒有時間做5S”。針對這類抱怨,如果不加研究,就可能得出對方是在找借口的結論。但是如果用心觀察,卻可能發現這是許多工廠存在的現實。
  他們的“貧窮”通常表現在以下幾個方面:
  ——必須完成的任務通常是硬性的,比如每一天的生產數量;
  ——不掌控公司的資源,沒有選擇和支配公司資源的權力;
  ——得不到公司高層或其他部門足夠的服務和支持。
  而且,越是現場部門越是“貧窮”。工廠的現場部門主要指生產制造部門,有時候也包括銷售及設計部門等。與現場部門對應的是間接部門,如人力資源、財務、總務以及物流等部門?吹贸鰜,越是現場部門,其對公司資源的控制越少。而許多間接部門又往往掌控著企業的經營資源(如:人、財、物等),如財務部擁有金錢的控制職能,人力資源部門擁有人力資源的掌控職能,設備管理部門控制著設備。如果間接部門的管理者和員工錯誤地把部門掌控資源的職能理解為權力的時候,不難想象,這些部門可以高高在上,而“貧窮”的現場部門卻要看他們的臉色行事,處處受制于間接部門的監督和管理。
  另一方面,工廠管理的問題又集中發生在現場部門,現場部門的管理者往往需要忙于應對不斷出現的問題,因此顯得處處被動,而且還要接受每月一次的“嚴格考核”。在這種不公平境遇的壓迫下,現場部門很容易落入“現場出問題…忙于應對…人手不足…沒有時間改善…問題越來越多…工作越來越忙…”的惡性循環,以至于變得越來越“貧窮”!
  有一家規模不小的企業,老板擁有良好的客戶關系,生意越做越大,可是生產部經理卻換了一個又一個,沒有一個經理能夠做到一年的,他們或者承受不了壓力自己離開,或者滿足不了老板的期望被要求離開。問這位老板為什么?回答是,這些經理或者承受力太差,或者能力不足,至今沒有一位合適的。經了解,我們寧愿相信現任生產經理的說法,在這家企業做生產部經理不容易,產能嚴重不足,每天加班3個多小時,從來沒人幫你,而且那些有權的部門還處處為難你,做得很累。在我看來,這家企業的生產部門已經成了名符其實的“窮人”。
  這樣的情況在制造型企業特別是民營企業里普遍存在。
  改善中的“富人理論”
  貧窮的人之所以貧窮是因為他們自身的貧窮。反之,可以推出有錢人會越來越有錢的道理。那么,要讓窮人成為富人,最快捷的方法是讓貧窮的人暫時成為有錢人。把這個理論運用于現場管理,情況又會怎樣呢?
  專家選中一條80人的生產線作為試點。這條生產線正好要組裝新產品,隨著員工對工作的不斷熟悉,生產一臺產品的速度在不斷加快,生產線通?梢蕴崆巴瓿僧斕斓纳a任務。任務完成之后,專家要求生產線主管帶領員工利用剩余時間進行改善。
  這樣做的效果非常明顯,每天作業結束的時間在不斷地提前。兩個月之后,生產任務提前2個小時就完成了,按8個小時算相當于富余了25%(20人)的產能。慢慢地,員工們喜歡在工作之余思考,改善成了他們工作的一部分。實驗結果表明,這種做法比起不斷對生產線加壓更能激起員工改善的欲望。原因是這種成果可以作為生產線的效益以剩余時間的形式留存下來,在“利益”的驅動下,員工不斷地想方設法積攢自己的寶貴財富(時間)。
  當然,提前2個小時就能完成任務,適當增加工作量或減員也是順理成章的事情。專家要求生產部經理把這條生產線多出來的20人中的10人轉給其他需要的生產線,繼續留下10人作為部門富余以便進行進一步的改善。這就是“富人理論”的做法。
  我們的客戶之一富士施樂公司就采用了這種積極的做法。即在新產品生產的第一階段只給生產線加上95%左右的負荷,因為有了5%的富余,即便有時出現人員變動(辭職或調動)、機械故障或原材料延遲等情況時,也能夠輕松挽回,不致造成大的混亂。同時,公司要求現場利用5%的富余時間進行改善,以便獲得更多的富余。等到富余時間增加到15%的時候可以一次性壓縮其中的10%,繼續留出5%的時間進行改善。這就像給一個人擁有富余財富的話,他就可以通過這些錢來創造更多的財富,而且利潤會不斷增加,我們把這個過程稱為“富人循環”。
  在顧問實踐中,我們更多地看到了許多國內企業卻采用了截然不同的做法。
  某DVD生產企業,受市場降價壓力影響,企業已經形成了一個習慣,那就是“壓迫”生產線超負荷運行。對生產線加上100%、120%甚至更高的負荷,同時約定如果超產將給予獎勵(美其名是激勵獎金)。在這種情況下,負荷與能力之間會很容易失去平衡。一旦出現人員變動(辭職或調動)、機械故障或原材料延遲等情況時,生產線就會出現混亂或超負荷運轉的結果。為了控制這種局面,又要進行更多的對策,如長時間加班(需要付出加班費)等,從而造成更多的浪費。一開始便對生產線加上100%或以上負荷的做法因為消滅了可供使用的改善時間,不僅會因此付出更多代價,比如,加班時需要付出加班費,超產時需要付出獎金,品質出問題了需要賠償客戶索賠。而且,這樣做的后果是使得管理水平在低水平徘徊,管理經驗沒有積累,我們把這個循環稱為“窮人循環”。
  以上兩種做法的孰是孰非,本來是一目了然的事情,但是現實中又有多少管理者認識到這個問題呢?
  實現“富人循環”的條件
  我們應該遵循改善中的“富人理論”去安排我們的工作。但要真正實現現場管理的“富人循環”卻不是一件容易的事情,需要具備以下三大條件。
  首先,企業領導要有清醒正確的認識,用自己的權威擠干現場部門是不明智的。當你看到現場部門的管理者很無奈,無精打采,或者自暴自棄的時候,你就要研究一下,是否是自己的管理哪里出了問題。要想改變這種狀況,企業高層領導必須首先接受生產線擁有一定富余的現實。當然,要老板或經營者接受這樣一個現實是相當不容易的,而且是一件十分痛苦的事情。在我們提供顧問服務的客戶里,就有人提出過類似的疑問:請顧問本來就是為了降低成本,你們還要提出增加改善人員,那不是矛盾了嗎?每當這個時候,我們只能苦口婆心地告訴他,今天追加改善人員,是為了明天、后天獲得更大的收益……
  其次,必須滿足另外一個重要條件,那就是現場必須擁有改善能力或者開始學習改善方法,F場管理者必須懂得一個道理,富余的時間不能在“無為”(聊天、發呆或者其他無所事事的狀態)中度過,必須利用富余的時間進行改善或學習改善的方法。我們經?吹竭@樣的現象,員工無所事事,問經理或主管,這是怎么回事?他會告訴我們:今天的生產任務已經完成了,所以員工等著下班。意思是說,只要完成當天的生產任務,就可以萬事大吉了。這是十分錯誤的認識。我們的管理者應該清醒地認識到,員工在工作時間內通常只應該有三種狀態:第一種狀態是在緊張有序地工作;第二種狀態是為工作做準備,如5S、設備點檢等;第三種狀態就是進行工作改善以及為改善所進行的學習活動。
  第三條件是,不因改善而失去自己的工作。一個正常經營和成長的企業,不應該因為改善提高了效率,而輕易地做出裁員的決定。這是一個關乎人力資源戰略的重要問題。許多老板錯誤地認為,公司和員工之間就是簡單的雇傭關系,在這種意識的主導下,不需要就輕易解雇,需要的時候卻火急火燎地去招聘。我一直告訴企業的管理者,當作出裁員決定的時候,僅僅考慮那些被裁員對象的感受是遠遠不夠的,更重要的是要關注留下來員工的感受。當一個員工以為改善了之后,自己也將遭遇裁員命運的話,他是提不起改善的興趣的。

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