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[原創]某出口企業工廠管理變革實踐(2)_精益管理大師_3A精益管理顧問

  智慧分享來源:劉承元博客來源:劉承元 日期:2007/2/10 15:49:49

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  改善與生產,魚與熊掌?
  在突破“習慣性失敗”束縛的同時,另一個突出的問題是如何協調改善與生產的關系。
  項目啟動之時,正值公司生產高峰,管理者和員工大多希望等工作閑一點的時候來做改善!吧a實在太忙了,天天加班趕貨,哪還有時間做改善呀!”“我們以前沒有做什么改善,企業不也在發展嗎?”“我們公司老總有話在先,生產和交貨是最高原則,一切都要為之讓路!薄凹纫S持這么緊張的生產,又要我們做改善,我們做不到,魚與熊掌不可兼得!
  我們深知,如此議論下去不利于改善活動的開展,需要及時改變這種把改善與生產對立起來的錯誤認識。解決這個問題還得靠事實說話,顧問帶著公司和各部門領導來到現場,指著生產線上姿態各異的員工說:“這些員工做同樣一件事情,而工作狀態各異,其工作結果(品質)能夠保障嗎?”緊接著顧問師拿起生產線停線記錄,發現有一天記著:待料停線45分鐘,原因是倉庫人員沒有及時找到該物料!按蠹蚁胍幌,停線45分鐘帶來的效率損失是多少?表面上看工人都很忙,每天加班加點,但他們忙得有價值嗎?”
  “改善的目的就是要大幅度消除那些不產生價值的工作,提高生產效率。改善的方向就是要規范工作過程,減少工作差錯,降低產品不合格率。設想一下,如果改善能夠把這些問題都解決了,你們還會這么忙嗎?”
  面對顧問師一針見血的點評,大家似乎在思考著什么,現場觀摩又一次起到了很好的教育和推動作用。應該說,高層管理者悟到了更多,更加堅定了做好改善的信心和決心。
  老板不肯花錢,做不了改善?
  每當指出某些部門改善進展不好,執行力不夠的時候,就會有管理者站出來說話:“老板不肯花錢,做不了改善!迸c此類似的說法還有:“其他部門不配合,所以改善進展不好!
  在輔導這家企業的過程中,在不同時期我們提出了兩個辯證的命題:
  在改善活動初期,我們在改善動員大會上鄭重地告訴員工,花錢的不叫改善,而應該叫投資;改善通常是不需要花錢或者應該少花錢的。強調不花錢或少花錢做改善的目的有兩個:一個是消除管理者和員工的借口,引導員工積極關注自己身邊的問題并自主加以解決。再一個是進一步堅定高層堅持改善、變革的決心。在具體落實過程中,顧問又來到現場,和管理者及員工一起尋找現場存在的各類問題,一起研究和落實解決的辦法。
  一年之后,在一次改善發表大會上,我們又適時辯證地提出了另一個觀點,要把改善提高到一個全新的高度,必要的錢還是要花的。有心的管理者告訴我,你一年前可不是這么說的,那時候說改善是不要花錢的。那么,當改善獲得效果之后,我們又強調必要的錢要花,這主要是對經營者說的,因為員工已經為改善付出了努力和智慧,經營者一方面必須對下一步難度較大的改善提供資金上的支持,另一方面還應該拿出一些錢獎勵和回饋員工。
  采購管理是個禁區
  根據我們的經驗,供應商來料按時交貨達成率與工廠對客戶的訂單交貨達成率之間通常是密切相關的。那就是供應商來料達成率好,客戶訂單交貨達成率就好,反之亦然。有心的管理者不妨看一看自己工廠的現實就知道,這話不假。我們輔導的這家企業也是如此,供應商來料達成率和客戶訂單達成率基本上在40%至50%之間徘徊。
  要解決交貨期問題,一般可以從改善來料交貨達成率和縮短生產周期等多個方面著手。就采購管理的改善問題,我們與采購部經理進行了交談,她十分為難,因為在她上面還有一位老總的助手執掌著決定供應商以及材料定價的權力。再進一步了解發現,每年的采購額不大,而供應商名單卻有長長的400多家。每一次的采購訂單要交由老總助手審核,并“貨比三家”,尋找最便宜的。我們提出的目標是,一年內把供應商精簡為100家,另一個目標是盡快取消每一次訂貨前的“貨比三家”。因為所有這些要求都是董事長提出來的,采購部經理害怕了,你們別提這些好不好,否則老總以為我有什么想法,我做不長的?梢,采購管理本來就是個禁區!但是,要改善來料交貨水平,這個問題是繞不過去的。
  每當遇到困難的時候,就只有與董事長推心置腹了!我們向他分析了問題的癥結,并告訴他,即便今年因此少賺一些錢,你也得放手讓我們去改,否則,交貨期問題和庫存問題就將是一個永遠都難以解開的結。董事長還算開明,即便留了一些特別的要求,基本上為我們的改善開了一扇方便之門。通過把分散的訂單集中起來,刪除了一些品質保障和交貨期差的供應商,而那些品質條件好但因為訂單數量少而不積極配合的供應商開始逐步改變態度。另一方面,通過簡化采購流程使得訂貨周期大大縮短。
  經過一年左右的時間,供應商交貨達成率由原來的40%多提高到85%以上。當然,供應商能力的提升是一個十分緩慢的過程,我們應該以正確的供應鏈管理思想來指導企業的采購管理工作。
  企業管理,不進則退
  兩年里過去了,那樣我們翻越了一道又一道的坎,克服了一個又一個困難,改善變革在這家企業取得了極其豐碩的成果:
  客戶訂單交貨達成率從50%上升到現在的97%以上;
  · 零部件和產品庫存降低35%以上;
  · 生產效率提高40%以上;
  · 產品不良率降低70%以上;
  ·現場徹底改觀,物流清晰,管理有序;
  · 企業上下積極性大大提高,高層和員工的互信得以恢復。
  除此之外,董事長還欣慰地看到一個積極向上和協調有序的團隊建立起來了。兩年的顧問合同行將結束的時候,我們告訴這位董事長,貴公司的管理團隊基本可以自立了,就是說我們可以退出了?墒,這位董事長提出,下一步的目標是向行業權威丹麥企業發起挑戰,能否繼續合作一年。這位董事長今天顯示了管理上的成熟,他知道卓越工廠是怎樣煉成的。
  盡管這家公司規模不大,但這位董事長卻做著一項十分有成就感的事業。

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