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[原創]某出口企業工廠管理變革實踐(1)_精益管理大師_3A精益管理顧問

  智慧分享來源:劉承元博客來源:劉承元 日期:2007/2/10 15:45:41

  累敗累戰,終成正果
  這是一個真實的事例。
  2004年5月的一天,兩位客人來到了我們公司辦公室,目的是要考察一家能夠真正幫到企業提升管理的顧問公司。落座之后,兩位老總開始倒苦水,說再這樣下去公司就要出大問題了。由于過去數年的積累,訂單增長迅速,而工廠卻不能如期兌現對客戶的交貨承諾。而且現場還忙中出錯,產品品質也大不如前?蛻敉对V連連,客戶因此取消訂單的情況時有發生。董事長嘆道:本來就是一個專業市場,客戶的訂單來自不易,丟掉一個客戶實在心痛……
  這家企業專業生產舞臺燈光,產品90%以上出口。隨著規模的擴大,管理問題越來越突出。企業高層迫于市場競爭壓力,急于要解決管理中的問題,怎么辦?民營企業的管理者通常期望找到快速見效的辦法,這家企業的老總也不例外:
  針對品質問題,公司請來了ISO專家嘗試通過建立ISO管理體系解決品質問題,花了四個月多月時間,ISO證書拿到了,但是品質問題卻依然如故。
  ·針對員工人心渙散和缺乏積極性導致現場管理混亂的問題,這家公司請來了人力資源專家,企圖通過建立一套有效的績效考核系統把員工的積極性調動起來,績效考核機制建立起來了,但是有效性不但沒有體現,員工還因此加重了對公司的不滿,因為員工老是被罰。
  · 針對庫存越來越多卻交不了貨(計劃達成率低下)的問題,他們找到了信誓旦旦能夠解決問題的IT專家做ERP,ERP做好了,而交貨問題卻根本沒有解決,庫存也還是那些庫存。后來,由于銷售部門與生產部門間不信任的累積,矛盾日益激化。
  一個對工廠管理并不專業的管理顧問進入企業草草做上幾個月,就想改變管理現狀是不現實的。了解到這些之后,我們也清楚問題的嚴重性,決定到現場進行調查后提出建議。
  工廠的現實更令人震驚。工廠的現場管理十分混亂,是典型的手工作坊。一邊是堆積如山的物料,一邊是車間生產中缺料、斷料,再加上品質問題不斷發生,員工忙得像熱鍋上的螞蟻。員工即便加班加點,準時交貨率才50%左右,加之工藝沒有標準化,導致品質問題經常發生,被客戶投訴已經習以為常。部門之間、上下級之間到處存在相互扯皮,推卸責任的現象;員工流失相當嚴重,工作效率無法保證;而庫存積壓金額也越來越多,生產場地已全被物料和灰塵所覆蓋。
  根據診斷,決定為這家公司量身定制和導入TPM(Total Productive Maintenance)全面改善方案!董事長要求四個月內完成方案,并且表示別的幾家顧問公司都表示四個月就能夠解決問題。而我們堅持必須花兩年的時間,我們誠懇地告訴他,要把一個作坊做成規范的工廠實在不是一件容易的事情。由于過去數次痛苦的經歷,他還是同意了我們的要求。我們把輔導分成兩個階段進行,第一年結束后決定是否進行第二年的輔導工作。
  兩年的合作使這家企業取得了翻天覆地的變化;叵脒^去的兩年,我們一起走過許多艱難的歷程,突破了許多變革的障礙。
  改善變革,道路坎坷
  今天,作者和這位董事長成了很好的朋友。偶有機會回想過去的兩年,我們都由衷慶幸在遇到困難時我們相互之間的堅持,沒有放棄。堅持是克服改善、變革障礙的良藥,盡管當時感覺十分痛苦,有時候甚至是掙扎,但是苦盡甘來的感覺更令人感到滿足。
  在這家規模不大的企業輔導,我們遇到的問題絕不必在那些大企業遇到的更少。
  工廠管理中到底什么是大事?
  當顧問團隊進入企業,在首次說明會上宣布前面六個月工作計劃的時候,許多管理者包括公司副總“旗幟鮮明”地提出了質疑,“我們請顧問,就是要讓你們來做一些我們自己做不好的事情,比如快速提升交貨達成率,改善產品品質。5S之類的,你們不用管,我們自己也會!痹谧亩麻L一言不發,但是期待的眼神里分明是說,我也這樣認為。好在我和董事長有約在先,顧問和員工有意見分歧是要么支持顧問,要么保持沉默。
  果真如此嗎?看來光講是不行的了,要用事實說話。
  顧問巧妙地帶領幾個部門的負責人到現場去發現問題,兩個小時一共發現和記錄了近三百多個問題。我們要幾位負責人進行分類,他們驚奇地發現,80%以上屬于5S問題,再進一步歸類發現,其中的50%與產品品質有關,30%與生產效率有關。當顧問和負責人把調查結果送到董事長面前的時候,他們自己早已經被事實說服了。顧問耐心地告訴大家,工廠管理,細節為上。規范的現場和員工的良好習慣是一切管理和改善的基礎,是現場改善革新活動的重要組成部分。
  針對你們關注的所謂“大問題”,如客戶訂單遲交貨以及產品品質不良并不是一個單純問題,而是諸多小問題累積的結果,需要我們進行詳細的分析和逐步采取措施。
  事實上,當現場的一些小問題被徹底治理之后,客戶訂單遲交貨的問題已經開始出現了不同程度的改善,產品品質也有不同程度的提升,F場的小問題看上去與一些所謂的大事之間并不相關,其實它們之間存在著密不可分的內在聯系。
  如何從習慣性失敗中走出來?
  我們遇到的最大障礙莫過于“失敗的慣性”。這家企業過去已經先后請過三次顧問,每一次合同結束后,聰敏的顧問公司都能全身而退(ISO顧問告訴企業我幫你取得證書了;人力資源顧問告訴企業你要做的考核系統做好了;IT顧問也說,你買的ERP建好了。至于說效果嗎?以后執行得好會慢慢體現出來的?。,而企業方面卻每每遺憾連連,企業上下抱怨工廠管理水平并沒有因此得到提升。對這家企業來說,三次低效顧問的金錢付出倒是次要的,最不幸的是在管理層和員工中形成了一種“習慣性失敗”的惰性。
  我們作為第四家顧問公司,中層管理者中的老資格(老員工)十分不看好。我們的顧問團隊進入之后,他們不止一次地告訴顧問,估計你們也是做三、五個月,拿走一筆不菲的顧問費就會一走了之的吧!顧問深知,這樣一種“習慣認知”可能是我們前進道路上最大的攔路虎。
  為了改變這些人的看法,我們采取了迂回的辦法。我們把困難告知了董事長,并和董事長一起策劃了三個月的樣板區樹立活動。樣板區定在了兩個由新進且上任不久的新經理管理的部門里?吹贸鰜,宣布樣板區的時候,中層管理者各懷心思。新上任的經理們沒有受到失敗經歷的影響,覺得是一次極好的表現能力的機會。而老經理們心情要復雜得多,“注定要失敗”的事情自己沒攤上應該是一件好事,多一事不如少一事,可是萬一成功了那頭功不就被他們搶了去……
  后來整個改善活動的發展表明,這樣一個安排是十分有效的。兩個月剛過,老資格經理就坐不住了,紛紛找到顧問,為了使樣板區更具代表性,建議把自己部門的某一個車間定為樣板區。因為他們發現,我們的做法與其他顧問公司的不同,老師在現場手把手教員工做管理,搞改善,而且樣板區發生了前所未有的變化。顧問也因此順手推舟,趁勢而上。
  “樣板”的力量是無窮的!有了樣板的證明,員工們不久就改變了看法,擺脫了“習慣性失敗”的束縛。(待續…)

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