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信義玻璃走上內涵式發展快車道_精益管理大師_3A精益管理顧問

  日期:2006/10/20

  讓安泰腳踩大地的巨 人
  ——合眾資源協助信義玻璃走上內涵式發展快車道
  在古希臘神話中,巨人安泰只要離開大地就會軟弱無力,而一旦腳踩大地就會立刻變得頂天立地,力大無窮!面對我國工業企業國際競爭力較弱的現狀,有這樣一家站在巨人身后的咨詢公司:它雖然隱身后臺,但卻因為它的存在,使得巨人更聰慧、更有力!
  它就是在國內工廠管理咨詢業頗具影響的合眾資源(3A)企業管理顧問機構。其創辦者均為出自世界500強企業高級管理人員。
  為切實提高我國工業企業的國際競爭力,合眾資源(3A)企業管理顧問機構以“求新、求快、求變”為追求目標,大膽吸收并運用世界級成功企業的先進管理理念和模式,高舉當今世界企管界信奉的“現場、現物、現實” 的“三現主義”大旗,因而具有理念先進、現場管理、針對性強、實用高效的鮮明特色。
  為保證咨詢質量和進程,合眾資源(3A)在整個咨詢活動中實行“首席顧問全程督導制度”。更難能可貴的是,輔導結束之后還優惠提供跟蹤、配套服務及定期或不定期開辦的各種培訓班和研討會。
  合作共贏:巨人之間的握手
  一個是國內大名鼎鼎的制造企業,一個是業界聲名遠揚的咨詢機構,二者之間的合作注定引人矚目的。
  作為中國最大的汽車玻璃產品制造商和出口商之一,信義汽車玻璃(深圳)有限公司可生產2萬余種汽車玻璃,產品行銷全球80多個國家和地區。但是,隨著信義玻璃的迅猛發展和企業規模的不斷擴大,管理粗放的問題卻成為企業快速發展的一大瓶頸。
  合眾資源入廠輔導前現場診斷發現,信義汽車玻璃基本采用“孤島”式生產,僅在某些工段有部分流水線生產,導致生產中因等待而浪費的時間多;信義玻璃的制造管理組織結構與人事管理必須由以前的橫向管理模式轉變為以每類工藝生產線的縱向管理為主,然后再將一條線切成班組管理,即7條生產線(7大類產品),每條生產線從第一道工序到最后一道工序均由值班主任負責,每條線再分組,由班長負責;由于現有生產任務與硬件變更等的影響,決定必須采用“漸進式”改善,并先采用“虛擬流水線”。
  通過現場改進輔導,信義玻璃不僅提高每個工序的專業水平,制造周期由以前的12天縮短到目前的7-8天,而且管理觀念迅速轉變,廣大員工開始具有為后道工序服務這一工業化的思維方式和意識。制造周期迅速縮短,產品品質迅速提高,并且可以自主地保持并改善。有一大批管理者管理的思維觀念有重大改變。
  民族工業:走向精益乃大勢所趨
  長期以來,德國人做飯也要使用量杯和天平的做法,總是遭到國人的譏笑和不屑!按笮胁活櫦氈,大禮不辭小讓”的傳統觀念,似乎成了國人做事大而化之、不夠重視細節的一大借口。正因如此,中國如今雖然號稱“世界工廠”,但僅僅是依靠質次價廉來競爭,離“工業強國”的目標還相差很遠。
  早在二十世紀初,“五·四”新文化運動發起人胡適就曾說過,國人做事總喜歡“差不多”,其實還“差得很遠”,很多國人因此都成了“差不多先生”或“馬大哈先生”。
  然而,德國人的做法中卻隱含著“細節決定成敗”這一真理,在世界上德國產品也成了“高、精、尖”產品的代名詞。西方有一句著名的諺語“魔鬼藏于細節”,說的也就是這個道理。
  在現實生活中我們經?梢钥吹,不論是質量事故還是安全事故,絕大多數都是在細節上出了問題。除恐怖事件外,大多數飛行事故都不是機翼折斷、機身穿孔等大事,而是某個密封圈漏油或起落架放不下等“小毛病”引發的。如世界上曾經票價最貴的協和式飛機發生事故,也不過是由于機場跑道上有鐵屑造成的;美國航天飛機發射爆炸,也不過是因為機身上的隔熱瓦掉落引發的!
  日本制造的工業品曾因品質低劣,在歐美只能擺在地攤上賣。但隨后他們發明了“6S管理法”,養成“認真對待每一件小事,有規定按規定做”的工作作風,從而徹底改變了日本人,為生產世界一流品質的產品奠定了堅實的基礎。
  2001年5月,國內許多媒體紛紛報道了這樣一個新聞:美國某汽車權威機構將全世界小汽車分為16類,每類評出1款品質最好的車,結果16款最高品質的車中日本竟獨占10款!品質管理的基礎是現場管理,而現場管理的基礎是6S管理。許多管理專家認為日本工業成功的因素中有兩點非常重要,那就是6S與QCC(品質管理圈):6S解決了人的品質問題,養成了日本人“有規定按規定去做”的良好的工作作風;而QCC則最大限度地發掘出了全員的智慧。
  由此可見,有效地推行6S,能在以下7個方面帶來良好的影響:提升人的品質、提升企業形象、提高效率、構筑工作(產品)品質保證的基礎、減少浪費、創造安全的工作場所、營造令人心情愉快的工作環境?梢哉f,6S是工人、干部、企業“三贏”的管理活動。
  國內不少企業管理者過于看重體系(制度),所以熱衷于各種體系的認證,寄希望于通過ISO等國際標準打造良好的品質。但這種期望往往落空,因為從管理的角度來說,優秀的工作品質及產品品質取決于三個方面:品質文化、管理體系、人的能力。只有將品質文化、管理體系、人的能力三者緊密結合和共同提高,才能結出優秀工作質量及產品質量的碩果。
  現場管理咨詢:夯實民族工業強國之路
  擺在我們面前的現實是,我國大多數企業不論是管理理念還是管理模式都遠遠落后于世界級優秀企業。最為明顯的是,在我國經濟跳躍式發展過程中,一些企業家憑借超強的商業敏感,戰略性地搶占先機,在短期內快速壯大起來。但是在獲得巨大成功的同時,我們也要清醒地認識到,我國許多企業迄今為止的發展仍是粗放型、外延式的,其增長是基于不斷興建廠房、購買新設備、大量招人之上的。隨著全球競爭的加劇和微利時代的到來,這種高投入和粗放式發展模式終究是無法取得競爭優勢的。
  擺在我們面前的現實是,我國許多企業生產現場管理水平不足,環境臟亂不堪,嚴重影響生產效率和企業形象;勞動生產率或設備效率不高,頻頻引發事故和浪費;生產周期過長,對市場的應變能力差;物料、在制品、產品庫存高,占用流動資金多,拖欠貨款數月更是司空見慣;許多企業連真實品質失敗成本的數據都不能準確記錄,而優秀世界級外資企業產品的品質失敗成本卻一般在10元/百萬元銷售額以下;外資企業的物料、在制品、產品庫存極少,企業流動資金少,一般都能做到按月付款。特別是優秀的世界級外資企業,員工各種創新與改善層出不窮,使企業不僅能獲得專利、提升品質、降低成本,而且能不斷提高企業的創新能力和積淀以激勵為核心的良性企業文化。
  縱覽在華投資的世界級優秀企業,他們不僅在技術方面更在管理方面遠遠領先于我們內資企業,其勞動生產率自然也遠遠高于我國許多優秀企業。在同樣人數和同樣工作時間內,他們的產出要遠遠高于國內企業。這些優秀外資企業一般工廠不大,人也不多,其在華業務快速增長數十倍時,廠房、人員、設備也僅僅增幾倍。
  例如,理光(深圳)公司14年前建有5萬平方米廠房,擁有員工1000余人,原計劃年營業額為人民幣3億元,通過不斷推進精益生產(JIT)方式,廠房依舊是那些廠房,員工也僅增加1倍,而目前已做到年銷售額近人民幣60億元,西子電梯(美國奧帝斯擁有80%股份)剛進入杭州時,年銷售額2億元,擁有約500名員工和2萬平方米廠房,而6年后的今天,年銷售額近人民幣20億元,通過不斷推進精益生產(JIT)方式,員工僅增加到1000人,廠房依然是2萬平方米。在其高速增長過程中,中方一直希望廠方買地擴建廠房,但美國奧帝斯方面則一直堅持通過改善內部管理,在現有固定資產上實現大幅增產。
  更為可貴的是,世界一流企業和超一流的企業,不僅僅擁有卓越的領導人物和高超的技術,更具有以激勵員工為核心的企業文化。在企業中廣大員工能在激勵機制的文化氛圍中,就本崗位不斷找出問題并改善創新,平均每月每個員工都有數件改善創新。這樣的企業不但教會員工嫻熟運用管理技法等,還讓員工感覺到目前的做法不夠好、目前的產品不夠棒,從而不斷做得更好更專業。如此一來,便有效避免了罰款、懲處通告等低級管理方式。由于世界一流企業沒有模仿和照抄的對象,所以企業卓越領導人只需指出方向后,鼓勵所有員工齊心協力去創新。這或許是這些一流企業在失敗中總結出的一大經驗。
  近年來,我國著名企業中海信彩電、創維彩電、東江集團等已逐漸從罰款向激勵的機制轉變,從怕罰款、掩蓋問題、推卸責任,轉變為在企業內部大家主動提出和改善自己的崗位問題,員工比誰的創新多、誰的發表課題水平高,干部比屬下參與改善人數比率、改善的財務效果多少、品質提高幅度和創新的標準化程度等。這些公司的變革現已開始影響到其供應商。我們堅信,只要如此堅持下去,我國優秀企業在其卓越領導人和員工的不懈努力下,一定能更快地趕超韓國和日本等國的世界一流企業和超一流企業。

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