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丰田公司案例_精益管理大师_3A精益管理顾问

  成功故事来源:博锐管理沙龙 日期:2006/10/10

  在丰田市附近的丰田汽车公司的主机组装厂是一个生产多种小型客车的现代化大型工厂,丰田公司一直引以为豪,每年都有许多来自世界各地的人来参观。
  除了特别干净明亮和色彩宜人的环境外,人们的第一印象则是这里的组装线设置与汽车行业中其他的厂家没有大的差别,然而,参观者进一步观察就会明显地感觉到它的真正不同之处了。组装线两边的地板都铺着地毯,员工皆穿着质地柔软的鞋子,工厂所有地方都是新粉刷过的,盆栽植物装饰十分宜人,员工的工作服都是新洗过的,看上去崭新。男女员工看上去都充满自豪,给人印象深刻。这些印象在参观过的其他日本工厂也很常见。在人们的心目中,这成了全体日本厂尤其是较大工厂的典型。
  另外一个会给所有经过工作技能培训的人留下深刻印象的是流水线中各项任务的工作量出奇地均衡。一般情况下,一项任务由于比其它工位的任务稍微有点难或漫长,为了赶上生产的进度,一些员工必须多做些工作,或是一些员工于他人就完成了自己的任务,因此他们可能会无事可做,或故意放慢工作的步调,这种不均衡的现象是常见的,也是在人们预料之中的。
  但在丰田公司的组装工厂里,各项任务在时间和工作量上都是同等的,因此每个人都在用同样一个步调工作。一项任务完成时,其上下工序的员工也同时完成他们的任务(这意味着不存在“瓶颈”现象。以色列高德拉特博士声称在其TOC体系下,不存在“瓶颈”,就不存在任何库存)。当某一环节出错时,例如某个操作人员遇到了困难,反应过程也十分快速。这个操作人员会立即启动警报系统,这种系统会开动这个工作台上方的警报器和黄色旋转灯,一个电子板会自动闪亮以显示出故障的工作台及克服故障所用的时间,其他工作台的一个或多个员工会拿上工具箱,赶到发生故障的工作台帮助同事恢复正常工作。
  在一班工作结束时,电子板就会汇总所发生的故障及其原因,然后,这些问题就成了项目改进的焦点。这个例子的关键在于,它向我们展示了日本公司的一个十分明显的特征:通过工程改进来追求工程的不间断性,每一个误差都得仔细检查、诊断和修正。任何事情都不能任其自然,任何缺陷,无论多么罕见,都不会被看作可忽略的纯随机事件。这种精神是实现真正JIT所必不可少的!所有精力集中于保持工作的持续、不间断性,就像流水一般。仅在1986年一年内,只有6万员工的丰田工厂竟收到了260万条改进建议!其中60%都由管理层和员工自己所采纳实施。
  从丰田经验所得到的与JIT有关的事情更难以忘记。工厂里,除了在组装线上正在组装的汽车外,根本没有任何库存,正常情况下人们预料会在这里看到成堆的车门板、保险杠、座位、挡风玻璃、发动机、离合器、转动轴等等。在丰田工厂,除了一些价值较低的零部件外,其他什么都没有,在那儿,装运卡车不断地开到导轨上,一个一个地卸下零件之后,另一辆会取代它的位置,而这辆车则返回供应厂去装下一批货。这对于那些熟悉汽车生产的人已够难以相信了,更惊人的是导轨上的汽车并不都一样,有着不同发动机的轿车、旅行车等按交叉的顺序排列在导轨上。由于提前通知部件供应商有关信息,其装运车就相应地按顺序装载。
  以组装发动机的那一段生产线为例,一辆敞口装运车开到它的导轨上,一个装卸扳手将左边的发动机取下,回摆,在操作员的引导下把发动机放到汽车主体的相应位置,接着操作员把汽车沿其导轨移到下一站,又下一工作台把发动机固定。而装卸扳手则回到下一辆汽车主体上,如此等等。导轨上的汽车类型不同,而供应厂商将会按丰田公司组装线的要求顺序装卸不同的发动机。
  丰田公司的一位经理在参观中声称公司提前10天通知供应商准确的生产次序,同时预先通知下一个10天的生产计划。这个次序在最后的10天前的任何时间都可能改变。在6年中没有发生一次由于零部件未按时交货而造成的停工,也没有发生任何严重的问题。
  许多西方公司推测丰田公司能做到这一点,肯定是由于采用可严厉的惩罚措施,使供应来源多元化并采用了过多的方式对供应质量进行了严格把关。但事实却恰恰相反,日本公司大都倾向于采用单一供应来源并与之通过合同建立长期的合作关系。他们的信念是:这样会使公司和其供应商在实现市场目标方面开发共同的利益;而且,二者互相帮助而非敌对的关系使十分有利的。公司通常(但不总是)比供应商拥有更多的资源,因此为了共同利益,公司通常向供应商提供培训和其他一些辅助。在西方也有这种现象,但远非普遍,并很少有公司能达到日本公司做到的那种程度。
  在日本公司中,一个公司的观念往往在其供应商中也能同样得到体现。
  下面对其制作水泵的主要供应商的工厂情况进行说明。
  虽然生产所用的设备和厂房与世界其他地方的同类工厂一样,但这个工厂却有着完全不同的特征。整个生产操作环境如此干净,就像芯片生产和药品生产企业的环境。
  参观者在进入工厂前都要穿上能盖住鞋子、身体和头发的白色套服才行,在参观完整个过程后,盖住鞋子的套服边沿竟然几乎没有任何尘埃。整个厂房看上去并不新,但却是新粉刷的,并像采用组合工艺的工厂一样设计成工作间,每个隔室都粉刷成俨然不同的色彩以和附近的工作间区别开来。
  一个工作间大约包括六步操作程序,由两个或三个操作员控制。一个工人就像图1-2所示按顺序对一单位的产品进行加工。如泵体从上一个工作间传送过来装配轴承套管。操作员把一个泵体从一个小支架上取下,对泵管进行拉刀,然后套上套管并用水压器压实(操作2),然后在钻孔等,最后进行一次尺寸检查,然后传到下一工作间。
需注意的关键是在这种体制下,同样一个操作员操作着不同的设备执行几个不同的任务,这与典型的其他国家工厂的做法截然不同,在那里,一  个操作人员只要执行一个同样的操作任务。而在日本工厂里,产品传递到下一工作间之前是由本工作间的操作员自己检查,而并没有任何验收员。
  此外,加工中产品批量极小,产品只在工作间之间传递的极短时间内闲置。由于传递数量被控制到最小,中间品总数积压极少,这又与其他国家的做法不同,在其他国家工厂,产品经常在上述操作之间逗留很长时间,从而要求相当多的重复处理和中间贮存空间,这在许多情况下会导致6倍的中间品积压。
  在车间里,有几个十分明亮的地方有工人自己画的各种图表和标语,表明在这里进行着QC小组推进活动。
  这些聚集地点分属不同的小组,他们可以用画、植物等装点,这一点在日本大公司里很常见。有时,公司还在这方面举行比赛并奖赏那些装点最好的小组。有时,在这些地方还会出现砖房模型,下垂着常春藤和其他一些创造性的东西。对这一些参观者看来无关紧要,但它的确在员工之间创造了一种参与感和主人翁感,这对实现员工的默契合作是很有必要的。
  还有一点值得注意的是这里几乎不存在自动化的组装操作。参观者时常注意到日本人看上去并不像很多人所想象的那样依赖数字化或自动化的操作。虽然大部分工厂都保持很好,许多西方的参观者仍然认为日本工厂总体上比西方的陈旧多了。对于许多认为所有日本工厂都是由机器人和其他精密设备操作的人来说,这是令人十分吃惊的。
  然而,他们的确能更有效地利用他们的设备,而且设备的状况比西方也好多了。

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