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卓越現場管理的五化標準_精益管理大師_3A精益管理顧問

  來源:《企業管理》06年8期 日期:2006/8/10

  金堆城鉬業某單位的陸主席在看了某航天公司的現場管理后,說道:我有兩個震撼,第一個是視覺震撼:現場井然有序、工作對錯一目了然。第二個是心靈震撼:在國內本行業最大的企業從事現場、行政、工會管理幾十年自認為還不錯,但看到如此出色的現場管理才意識到還有太多的東西需要去學習。
  作者:深圳3A企業管理顧問有限公司 肖智軍
  因為從事咨詢行業的關系,筆者在國內許多企業發現現場考核就是抓衛生、抓擺放整齊,強調多考核。有一次去某地一家被集團樹為“現場管理標桿”的某企業,觀摩現場后筆者只能說“紀律嚴明、干凈衛生”,僅此而已,F場管理的精髓到底是什么,如何才能成為一流的現場管理?為什么說“只抓衛生、擺放整齊”是難以維持甚至是徒勞的?厘清這些問題對明確現場管理提升的方向是十分重要的。
  考核衛生狀況及擺放整齊與否做為現場管理的主要要求的現象在國內許多企業都存在,事實上,這樣的要求與一流現場管理的要求差距甚遠,不了解現場管理的精髓,再做十年的衛生檢查及擺放整齊的檢查都無法成為優秀的現場管理企業。
  筆者根據多年的工廠管理及咨詢工作中接觸大量各種類型的企業的狀況,總結出一流現場管理的“五化”標志,通過“規范化、動態化、活性化、人性化、學習化”逐步實現一流的現場管理。
  一、規范化
  現場管理必須強調規范化,日常工作必須按照標準、制度去執行,尤其要注重標準的操作細節。通過ISO9001等體系的推行,目前許多企業都已經編制了許多標準、流程等資料。不過如果仔細去分析這些標準、流程的話,會發現不同的人按照標準、流程去做時會得到不同的結果。例如一家企業規定“垃圾桶不能太滿,否則扣分”,問題在于什么叫“垃圾桶不能太滿”沒有具體的細節規定。又例如有一家企業把洗手流程“清水→洗手液→清水→哄干”貼在墻上,表面看有流程,但如果你安排幾個人分別按照這個流程去洗手時,會發現不同人之間的差異性。我們看看麥當勞的洗手規定:1、每小時用殺菌洗手液洗手;2、洗至手腕以上,至少20秒。說明規范化的重點是細節管理。如果不同的人按照同一標準工作卻得出不同的結果,這樣的標準、流程就是一個擺設了。由此,筆者想到某些企業提出的現場不要劃線、不要標識,給出的理由是“我們要提高員工素養,線與標識都在自己心中”,這種愿望是好的,但看看我們普遍認可的某些“員工素養比較高”的歐美發達國家,有哪個國家的交通道路上不劃線、不劃人行通道的?再好的素養也需要明確的標準、流程去引導把事情做對,否則不同的人就會產生不同的“心中”景象,事情自然就會五花八門沒有規范了,F場劃線、標識就是通過細節管理明確現場正在進行的工作的對錯,產生良好的自我約束條件及便于監督。
  二、動態化
  凡是到過豐田、三星、通用等為代表日本、韓國、美國優秀企業的人,只要站在生產車間的管理看板跟前就能看出最近幾年下來本車間甚至班組負責的KPI指標(P(效率)Q(質量)C(成本)D(交期)S(安全)M(士氣)等)變化趨勢,進而了解相關管理人員的管理是否有成效!皼]有功勞也有苦勞”在優秀企業是沒有市場的?床坏侥阖撠煹腜QCDSM指標變好,只能說明你不是一名優秀的管理人員。許多優秀企業提出:按計劃完成生產是理所當然的,你拿這份工資就應該完成生產,判斷你是否優秀的基準是你所負責的PQCDSM指標是否比競爭對手更快地朝好的方向改進。因此明確各級管理人員所負責的PQCDSM指標,并把某些重要的指標在管理看板揭示出來,跟蹤這些指標的變化趨勢,對持續不斷地提升管理水平十分重要。
  三、活性化
  去年某媒體的一項調查顯示,中國48%的一線作業 人員產生職業倦怠,隨著職務的提升職業倦怠比例減少。個人積極性發揮與否與其工作成就感有很大的關系,沒有成就感很容易產生職業倦怠。有決策權不容易產生職業倦怠,這也是中高層管理者職業倦怠比例下降的原因。但生產型企業一線作業人員占大多數,減少他們的職業倦怠比例對企業做好現場管理十分重要。企業無法提供行政事務上許多決策機會給他們,但卻可以通過日常改善讓他們參與小改小革上的“決策”,總結出改善案例的成果,用膠套等方式張貼在其工位上方(或附近),領導或客人一句贊揚的話大概可以讓他干勁十足地工作上一周。此外,公司定期召集各部門主要人員、生產骨干觀摩與學習各個現場最近的優秀改善事例所謂的改善之旅方式對激發大家的活力十分有效。讓員工的改善成果受到重視,是減少職業倦怠及激發員工活力的重要方式。
  四、人性化
  人性化與工資福利高低沒有必然的聯系,相比許多發達國家,國內企業員工的工資水平是十分低的。但即使很低,企業仍然需要也應該追求人性化管理。在提升現場管理水平方面筆者認為應該從下面2個方面體現“以人為本”的人性化管理。
  1、在不增加公司多少投入的情況下,尋找讓一線作業人員更加準確、更加快捷、更加輕松地完成工作的方式方法。
  記得有一次看見一名工人站在儀表臺跟前,眼睛看著面前的幾十個儀表。筆者對管理干部說,你根本不能相信這位工人能夠看好這些儀表,每個儀表有正常狀態的上下限二個數,幾十個儀表就有數十甚至上百個數,這么多數要工人記住本身就很困難,加上儀表指針并不是經常出現問題,“已經十天沒有問題了”,人的惰性將會讓員工對“偶發的問題”視而不見。崗前培訓及考試很重要,但這并不能讓這位員工有效地進行工作,而通過目視管理,把各種儀表的正常范圍標為綠色,其他為黃色或紅色,或者對于數字儀表,把最大最小值標示出來,減少需要員工記憶的內容,則員工能又快又準地判斷儀表狀態是否正常,減輕了記憶壓力與工作緊張度,輕輕松松地把工作做好。管理者的主要工作不是“監督”還是“管理”:在不增加公司多少投入的情況下,尋找讓一線作業人員更加準確、更加快捷、更加輕松地完成工作的方式方法。
  2、創造溫馨的現場
  有一次去一家國內企業講課,課前觀摩該企業現場,到第一個班組休息區看到一圈真皮的沙發、不銹鋼的茶幾、金屬報架、高檔電視柜等物品,墻上大型噴繪板上只留下很小的地方給班組掛點資料、噴繪板上大部分地方都是噴繪上固定不變的口號、理念、宣傳等資料,當時的第一感覺是這個企業有錢。等看到第二個班組休息區也是同樣物品、同樣的布置時,被告之“我們在進行班組標準化建設”,此時筆者已經覺得沒有必須看下去了。千篇一律的東西是不值得多看的,墻上不變的東西基本上是個形式罷了,根本不要指望員工經常關注。相反一些優秀企業鼓勵各班組工段充分利用本企業廢棄的材料、物品,發揮各組成員的想象力及自己動手創造溫馨的休息、學習場所。航天集團精益生產辦公室的張書記觀摩了桂林航天電子公司的現場后十分感慨地說:各個車間班組負責人,包括40多歲的工段班組長,都發自內心、充分激情地想把自己工段班組做的改善成果及過程告訴我,到不同班組都可以看到結合本班組特色的改善成果,雖然廠房建筑年限已久外表上不夠現代、但內部現場十分溫馨,讓我感動。他們達到了自己提出的“感動客戶、感動領導、感動自己”的目標。
  五、學習化
  當今企業的競爭,已不再是產品的競爭,也不再只是人才的競爭了。惟一持久的競爭優勢,是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。雖然學習力的提升比較困難,但國內一些企業,比如萊鋼集團等企業已經先行一步,通過“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考”五項修煉創建學習行班組的管理提升活動,給企業各級人員帶來觀念及行為上的巨大變化。善于學習及總結、提高,無疑是持續改進與提高現場管理水平的原動力。甘肅山丹水泥廠通過學習、總結后,歸納出現場管理的“五按五干五檢”原則,就是學習力獲得提升的案例:
  1.五按
  按程序、按線路、按標準、按時間、按操作指令
  2.五干
  干什么、怎么干、什么時間干、按什么線路干、干到什 么程度
  3.五檢
  由誰來檢查、什么時間檢查、檢查什么項目、檢查的標準是什么、檢查的
  結果由誰來落實
  意識決定行為,沒有正確的理念就不會有良好的效果。擯棄重點考核衛生狀況及擺放整齊與否的“現場管理”,通過“規范化、動態化、活性化、人性化、學習化”的學習,了解與掌握現場管理的精髓,朝正確的現場管理方向前進,該是國內許多企業認真思考的時候了。否則,再做十年的衛生檢查及擺放整齊的檢查都無法成為優秀的現場管理企業。

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