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[原創]六西格碼:追求卓越的經營哲學 _精益管理大師_3A精益管理顧問

  日期:2003/10/20

  作者:3A企管顧問師

   品質水準在4σ以下時,沒有必要導入6σ管理。否則就如同“高射炮打蚊子”,不但無必要,而且效果還未必好。
  6σ管理雖然在許多世界一流的企業成效卓著,但對于國內絕大多數企業來說,由于基礎管理十分薄弱,現在并不是導入的時機。
  自上個世紀九十年代中期以來,在世界企業界,尤其是制造企業,“六西格碼”這個詞越來越多的被提及、談論和研討。但對于絕大多數國內企業來說,“六西格碼”還蒙著神秘的面紗。
  到底什么是“六西格碼”?它有什么作用?它果真是企業在競爭中無往不勝的法寶嗎?在此,筆者將在韓國三星公司工作期間,參與實施六西格碼的過程中的一些體會與大家分享。
  一、六西格碼的驚人效果
  上個世紀七十年代,一家并不知名的日本企業收購了MOTOROLA的一間工廠,還是原來的設備,原來的員工,原來的工藝技術,在日本人的管理下,產品的不良率只有原來的1/20。這樣的結果令MOTOROLA上下感到震驚且汗顏!爸獝u而后勇”。于是,他們開始探尋革新之路。
  我們知道,日本企業的產品之所以具有令人羨慕的高品質,很大程度上得益于他們在制造過程中大量地使用了數理統計技術。也許MOTOROLA正是有感于此,他們將趕超的希望寄托在更好地運用統計技術上。于是,在大學統計學教授的配合下,MOTOROLA于1987年正式導入六西格碼管理。短短數年時間,MOTOROLA就取得了令人矚目的成績,每年因質量缺陷導致的損失減少了84%,并于1998年獲得美國國家質量管理獎。而6σ之所以名聲大噪還有賴于GE公司的成功推行。該公司自1995年開始,在CEO杰克。韋爾奇的帶領下,取得了前所未有的業績,從而使6σ風靡全球。GE的六西格碼投入與收益的對比如表1所示:

年度 1996 1997 1998 1999 2000
投入(億美元) 2.0 3.8 4.5 5.0 6.0
收益(億美元) 1.7 7.0 12.0 25.0 30.0

  二、六西格碼的特色
  下面我們來看一下6σ的一些特色.(主要介紹三星公司的情況)
  六西格碼人力組織
  6σ人力組織由上至下分為:倡導者(CHAMPION)、黑帶主管(MBB)、黑帶(BB)、綠帶(GB)、白帶(WB)等幾個等級。
  倡導者:通常是公司的經營者或最高管理者。6σ導入的決策者,調動公司各方面資源支持推行。
  黑帶主管:6σ推進的實際負責人,6σ的權威。負責6σ組織、培訓、選題、協調、跟蹤進度、確認效果、向倡導者報告等工作。通常是革新部門的主管擔任。
  黑帶:6σ專家,6σ的中堅力量。負責本部門的6σ重大課題。并培養、指導一定數量的綠帶,幫助其完成課題。
  綠帶:6σ的基礎力量,一般為各級管理人員。三星公司的班長(技術員)以上管理人員都要求獲得綠帶資格。
  白帶:三星公司的全體員工都必須學習6σ的相關基礎知識,經考核合格即為白帶,是6σ的入門資格。
  從上面的介紹可以看出,6σ是調動全公司人力參與的系統工程,絕不僅僅是黑帶專家的事。在導入6σ的公司里,6σ語言是工作中的通用語言,不懂6σ術語的人是難以開展工作的。6σ在人力培養上的投入巨大。一名黑帶的培養需要半年左右(包含完成第一個課題的時間),綠帶也需要至少兩周以上的專門學習。
  盡管6σ人力培養投入巨大,但與其所收獲的人才效果相比還是相當值得的。為數眾多的6σ人才在工作中大量使用統計技術,依照科學的步驟分析數據,判斷問題,對企業業績的提高發揮著不可估量的作用。
  六西格碼的特色
  6σ課題分DMAIC五個階段進行,即定義(define)、測量(measure)、分析(analyze)、改進(improve)和控制(control)。遵循PDCA循環的原則。完成一個課題約需要三至六個月的時間。6σ課題制度的特點介紹如下:
  1、強調以顧客為中心
  6σ要求從企業經營戰略,從顧客的需求去選擇最有價值、最為迫切的課題。這樣,就能將公司經營中的重要課題分解到每一位黑帶、綠帶的工作中加以解決,從而有效地提高公司的整體業績,提高顧客滿意度。因為是首先從顧客的角度,而不僅僅是從企業內部的角度去考慮問題,課題的效果就會更為顯著。
  與此同時,6σ還提出內部顧客的概念,即接受我們工作結果的都是我們的顧客。在這個意義上,企業內部的各個部門之間,甚至員工之間都有可能建立互為顧客的關系。比如:班組長向人事部門提交考勤表,這時,人事部門是顧客。而當人事部門組織班組長培訓時,班組長成為顧客。6σ認為,工作的目的是滿足顧客的需要。所以內部顧客關系的建立可以有效地加強部門間、同事間的協調溝通,顯著地提高工作質量。
  2、建立高效的工作團隊
  通常每一名黑帶或綠帶負責一個課題,課題要與部門主管共同商定,并上報推進機構備案。課題組成員不光來自本部門,還可以包含不同部門的人員。課題組成員一般自由組成,但要求成員對課題的重要程度達成共識,并有濃厚的興趣參與課題。一般情況下,黑帶、綠帶們除了本人的課題外,都會參加其他課題。這樣就形成了多個互相參與的課題組。我們知道,現代企業內部的重要工作已很難由一個獨立的人或部門去完成。6σ正是通過建立高效的跨部門團隊,極大地提高了工作效率。并且,各部門加強了溝通、協作。
  課題每完成一個階段都要舉行發表會,由部門主管及推進機構審查課題的進行情況,并提出指導意見。這樣就保證了上司與下屬,推進部門與課題實施者之間的緊密聯系,使課題進行得到充分的支持,指導及確認。
  另外,由于幾乎所有的管理人員都承擔、參與了諸多課題的實施,企業的人力資源得到了最充分的發揮。
  3、明確的目標及計劃
  優秀的企業都非常重視計劃的進度及目標的達成情況。6σ同樣對此非常重視。因為很多課題間是相互聯系的,某個課題的拖延都可能會對整個 6σ目標造成不小的影響。所以,6σ對課題的計劃進度及目標達成特別重視。不能按期達成的課題,其負責人必須作出詳細的解釋報告及對策。
  4、嚴格的財務效果評價制度
  為了準確把握課題的效果,持續維持改善的業績,6σ采用了嚴格的財務效果評價制度。要求課題選題的時候就要制定出明確的目標,并以此為依據計算出預想的效果金額(投入金額也應同時考慮)。課題定義階段,即以效果金額作為判斷該課題的可行性與必要性的重要依據。課題完成后,有專門的財務人員進行效果金額的核算。并一直追蹤一年以上,以確保課題的有效性。
  5、大量使用統計工具
  大量使用統計工具也許是6σ最為人們所熟知的特點。除了已被大多數先進企業使用的QC七工具、C&E矩陣、FMEA、GR&R、DOE、CPK、SPC等工具外,6σ還使用了先進的統計軟件minitab來幫助課題的分析及判斷,而不僅僅是依靠經驗來作出判斷。這樣得出的分析結論及對策更具科學性,更為可靠,也更為有效。通過測量、分析、改進三個階段逐漸深入的分析、驗證,將影響過程穩定的諸多因子篩選出最關鍵的幾個加以改善,從而使過程得到有效的控制。同時,課題的科學性使標準化有了可靠的依據,企業可以在全球的工廠內迅速地推廣6σ的課題成果。
  需要說明的是,6σ借助統計軟件,但是并不教條地要求一定要使用它。而且6σ的各種工具都是在需要時才被選用。那種認為不使用統計軟件就不能完成課題的觀點是錯誤的。如果通常的工具,比如QC七工具就能解決問題的話,6σ不主張畫蛇添足地使用統計軟件。
  6、與其他管理方法的有機結合
  隨著社會的發展,越來越多的管理技術被應用到企業管理中,它們之間各有所長,也存在不足。像三星這樣的優秀企業在導入6σ的同時,仍然沿用許多過去行之有效的管理體系或管理技術。同時力求將6σ有機地與過去的管理模式結合起來。比如三星的TPM(全面生產性管理)開展得卓有成效,其班組的小集團活動可以作為黑帶、綠帶等專家課題改善的必要補充。而6σ嚴謹、科學性的思維方式與工作步驟可促使TPM等管理工作更為有效。TPM與6σ之間是可以有機結合的,其方向都是改善工作業績。在其他先進企業,我們也可以看到與精益生產緊密結合的例子。
  三、對六西格碼的認識
  6σ是品質改善的利器,這是人們的普遍認識。如果我們僅僅將品質理解為產品質量的話,應當說這樣的認識是不充分的。事實上,6σ追求的是企業經營活動過程中所有的環節都要以6σ水平為目標來改善工作質量。
  我們先來看這樣一個例子:
  假定一個產品要經過五個工序,每一工序的合格率為90%。它的最終合格率為:90%*90%*90%*90%*90%=59%
  原以為還不錯的合格率,經過這樣的計算發現原來這么低!由這個例子,我們知道,任何一個環節(這里為工序)的不良都會對最終提供給顧客的產品產生很大的影響。輔助部門的工作缺陷同樣如此。這就不難理解輔助部門的工作也要用σ水平來衡量并加以改善了。
  除了與生產過程緊密相關的生產、品質、技術等部門外,人事、總務、銷售、物流、財務等部門的工作都有可供評價的標準。
  比如:財務部門在發放工資時,1000名員工里有六名員工的工資出現了錯誤,那么財務部門工資發放的不良率為6000PPM,相當于4σ水準,其工作質量與6σ要求還有相當大的差距。
  其他如:人事部門的員工招聘周期,總務部門的食堂滿意度等等都被要求確實把握其σ水平并加以改善。
  在很多企業內部常常會聽到這樣的聲音:本部門工作如何努力,成績如何顯著,其他部門如何不配合等等。哪些部門工作更好,通常是難以比較的。當企業導入6σ后,通過各部門σ水準的比較,就可以顯而易見地看出孰優孰劣了。
  “6σ是工作質量改善的利器”這樣的表述也許更接近于6σ的本質。

  毫無疑問,6σ可以有效提高工作品質,降低成本,提高顧客滿意度,從而獲得競爭優勢,于是6σ通常被提高到了企業經營的戰略高度來認識。事實上,6σ投入的人力物力巨大,必須調動起企業的絕大部分資源。并且,6σ推行時間跨度大,往往長達數年以上才能顯現出明顯的效果。因此,6σ必須作為一項長期的企業戰略來規劃,以期獲得良好的業績,保持長久的競爭優勢。
  6σ對企業文化帶來的影響是巨大且深遠的。企業內部的工作緊密圍繞顧客的需求來開展,并以作為工作業績的評價基準。
  6σ注重數據與事實。6σ認為工作若無法用數據來衡量,工作就不會被確實了解;工作若不被了解,那就不會得到有效改善;工作不被有效改善,我們就一事無成。
  6σ還使得員工注重業績,關心企業經營的現狀與未來發展。
  6σ精髓更在于,它培養正確的思維方式,工作習慣,培養雄厚的人才力量。尤為重要的是6σ培養起企業強烈的革新精神。它為企業指明了一個不斷進取,永遠追求卓越目標。因此,6σ已經上升成為企業的經營思想,是不折不扣的先進的經營哲學。
  1、“6σ是工作質量改善的利器”這樣的表述也許更接近于6σ的本質。
  2、6σ必須作為一項長期的企業戰略來規劃,以期獲得良好的業績,保持長久的競爭優勢。
  3、6σ認為工作若無法用數據來衡量,工作就不會被確實了解;工作若不被了解,那就不會得到有效改善;工作不被有效改善,我們就一事無成。

四、國內企業與六西格碼
  在6σ逐漸風靡全球的今天,對于6σ,國內企業應持什么樣的態度?
  1、6σ與國內企業管理現狀
  應當說,經過二十多年的改革開放,國內企業管理水平得到了長足的進步。出現了海爾、華為等具有國際競爭力的企業。但應當看到,國內的大多數企業管理水平并不高,許多企業并未建立起現代企業制度。在市場經濟的競爭環境下,有提高管理水平的急切心情是可以理解的。不過,我們不能操之過急,捷足未必可以先登。正如一位小學畢業生不可能直接學習及接受大學課程一樣,企業管理水平的提高需要一個循序漸進的積累過程。這種積累需要在實踐中逐步學習、摸索、總結而取得,不能期望通過直接引進最先進的管理方式來跨越應該打下的基礎階段。我們也許可以花錢買來世界優秀企業同樣的先進的設備或技術,但卻無法花一筆錢就能買到能使企業迅速達到世界優秀企業管理水準的管理方法。
  回顧企業管理的發展歷史,我們可以看到,國外起源于上世紀五、六十年代的5S,七、八十年代的TPM、TQM、JIT等在國內尚有許多企業知之甚少或一知半解,離有效運用尚有相當大的距離。即便是九十年代國內頗為流行的ISO9000體系(以及ISO14001、QS9000、OHSAS18000等)認證,也因為管理基礎薄弱、沒有良好的品質文化及人的能力不足,出現了有了證書卻對企業管理幫助不大的怪現象。
  再看數理統計知識運用方面,國內很多企業對QC七工具、SPC等都還不能有效運用,對數據管理的重要性認識還十分模糊。
  在以上幾個方面的背景下,客觀的說,6σ在現階段并不適合絕大多數國內企業。

  2、6σ與成本
  大家都知道6σ會帶來極大的收益,其中很大程度上體現在因品質提高而帶來的成本下降。不過,我們還應當看到,6σ投入是相當巨大的,購買MINITAB軟件就需要幾百萬元;培養一名黑帶約需數萬元,一名綠帶也要數千元,這還只是培訓費用,因參加培訓而暫停工作所造成的損失無法精確計算。同時,6σ用于課題改善的費用還是比較龐大的。并且,在導入6σ后的頭幾年里,6σ產生的效益并不明顯,與其投入相比較,企業可能要忍受一段時間的6σ“虧損”。
  大家還可以發現,絕大多數成功導入6σ的企業都是大型的跨國公司,譬如我們所熟知的MOTOROLA、GE、SONY、三星等基本上是世界500強企業。這固然與其管理水平較高,適合導入6σ有關,但同時也是因為這些企業有雄厚的經濟基礎做后盾,能夠全力的推行6σ。
  國內部分企業對員工培訓的重要性認識不夠充分,特別是管理知識、管理技能上的培訓不夠充分。另外,很多中小企業尚處于發展起步期,競爭壓力很大。在這種情況下,指望企業大幅度增加培訓成本并不現實。另外,人力資源市場的不規范,也使不少企業存在“為他人作嫁衣裳”的擔憂。
  因此,投入成本的巨大,也是國內目前導入6σ的企業數量少及很難取得良好效果的一個重要原因。
  1、企業管理水平的提高需要一個循序漸進的積累過程。
  2、品質水準在4σ以下時,使用普通的品質工具:QC七工具、SPC、FMEA等就能有效解決問題,提高品質。
  3、我們也許可以花錢買來世界優秀企業同樣的先進的設備或技術,但卻無法花一筆錢就能買到能使企業迅速達到世界優秀企業管理水準的管理方法。
  4、6σ在現階段并不適合絕大多數國內企業。

  3、導入6σ的時機
  根據國外企業導入6σ的經驗來看,一般這樣認為:品質水準在4σ以下時,使用普通的品質工具:QC七工具、SPC、FMEA等就能有效解決問題,提高品質。此時,沒有必要導入6σ。否則就如同“高射炮打蚊子”,不但無必要,效果還未必好。而當企業品質水準高于4σ時,普通的品質工具已經不能有效提高品質了,此時方可考慮導入6σ。
  雖然沒有確切的統計,依據各方面的信息以及我們從事咨詢的經驗來看,國內企業的品質水準目前大多處于4σ以下,甚至處于2σ左右的也不在少數。
  因此,目前還不是國內企業普遍導入6σ的最佳時機。
  4、學習6σ管理思想
  雖然導入6σ的時機尚未充分,但是,100%的國內企業應該學習6σ管理思想。因為作為一種經營哲學,6σ帶給我們很多深刻的啟示:建立強大的人才團隊,以顧客需求為中心,運用科學的分析技術,追求最佳的工作品質,樹立永不停止的革新精神……。
  如果我們的企業能夠逐漸吸收6σ的先進思想,并通過自己的實踐不斷總結,不斷進步,提高競爭力。那么,6σ將來一定會在國內獲得成功。那時,國內成為經濟強國的夢想也就不會太遠了。

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