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什么是六西格瑪?_精益管理大師_3A精益管理顧問

  來源:深圳航空雜志 日期:2000/1/1

  理解六西格瑪不需要很深的統計學技術或背景。事實上,“六西格瑪是什”能以各種不同的方式回答,在我們將專門定義六西格瑪為:
  過程或產品業績的一個統計量
  業績改進趨于完美的一個目標
  能實現持續領先和世界級業績的一個管理系系統
  在研究這些定義之前,我們將首先說明為什么能掀起如此強大的六西格瑪運動。
  六西格瑪作為一個統計量
  如果你以前沒有聽到過“六西格瑪”這個術語,不用擔心。小寫希肼字母“”(讀作西格瑪)代表標準差,以前這個術語在日常交流中很少使用。
  標準差是描述一組數據。一群項目或一個過程存在多少波動的統計方法。例如你稱許多大小不同的薯條,你就會得到一個比稱所有大小相同的薯條大得多的標準差! 
  如同另外一個例子,設想你經營送比薩給附近的辦公樓的生意,你會做相當好的比薩并且有許多顧害。
  依照你和顧客的約定,新鮮的熱比薩將在11:45-12:15之間送到顧客,這樣顧客可以按時得到午餐(他們的“要求”)。你也同意如果比薩在11:45之前或12:15之后送到(一個缺陷),下次他們再來買時,你只能以50%計價。因為你和你的員工 們會因為準時遞送得到一份獎金,所以你們都有足夠的動力爭取在顧客要水的半小時內準時遞送比薩。
  通過這個倒子可以說明西格瑪作為一個統計量如何,如何在這個簡單的過程中起作用,如果你有大約68%的比薩是準時送到的,你的過程僅有二西格瑪水平。如果你準時送到率是93%,聽起來很好,你工作業績是三西格瑪水平。如果你的準時率是99.4%,你的工作水平就是四西格瑪。
  要成為六西格瑪水半的比薩店,你必須達到99.997%的準時送選率,那才是真正的完美。事實上,你所做的每百萬個比薩,只有3--4個沒有準時送到,那將是多好的情景呀。(見圖1和圖2)
  記住六西格瑪的測量方法是檢查你在滿足顧客要求方面的業績。如果你的顧客要求他們的比薩在10分鐘之內——從上午11:55到中午12: 05——進到,你的西格瑪水平將是很差的。
  展開西格瑪測量是用以幫助:
  關注顧客,許多測量放法,如勞動工時,成本和銷售額等公司以往常用的評價事項都與顧客真正所關心的無關。
  提供一個一致的方法來測量和比較不同的過程。用西格瑪量值,我們可以評定和比較過程業績,如比薩的遞送和烘焙過程——兩個截然不同但都非常關鍵的活動。
  在計算西格瑪或了解它的重要性方面,第一個步驟是要掌握什么是顧客的期望。用六西格瑪語言來說,顧客的需求和期望值稱為關鍵質量特性。
  在比薩的例子中, 顧客要求的關鍵之一是及時遞送,其他的要求可能與比薩的溫度,執行定單的準確性,口味等有關。事實上,六西格瑪的關鍵之一是更好地理解和評估所有過程業績的關鍵質量特性,而不僅是一個或兩個。
  我們用西格瑪測量來觀察一個過程業績的好或差,并給每個人一個共同明確的方法測量。圖1描述了西格瑪業績水平每百萬次機會或活動發生多少缺陷。
 。m然做百萬次項目或作業要花很長時間,不過不用擔心,這里給出的是對假如你作了百萬次的推測。)
  六西格瑪作為一個目標
  當經營過程違反重要的顧客要求時它就會產生缺陷、投訴和成本。發生的缺陷越多,糾正錨誤的成本也越多,喪失客戶的風險也越大。理想情況下,你的公司要避免任何缺陷,從而也避免了由于缺陷導致的金錢和顧客滿意度上的損失。
  但是如果你有非常多的顧客,有些缺陷不可避免地會被忽略,不是嗎?向題是即使看上去很低的缺陷率也可能意味著許多不愉快的顧客。如果你們公司一個月處理250,000信用卡賬單,并且以99.38%的正確性(四西格瑪)操作,你每月將有大約1550位不愉快的顧客。(你覺得給他們所有的人打電話并致歉如何?)
  記住,準確性只是一種要求,如果準時遞送賬單是另外一個主要因素,而且你具有同樣的業績水平(99.38%或四西格瑪),你每個月將會有另外1550個錯誤(遲到的賬單)。所以,雖然在信用卡賬單中的99.38%的質量聽起來很好,但它對那些恰巧碰到缺陷的顧客(1個月3000或更多),在這種情況下來說并非如此的好。
  六西格瑪的目的是要幫助人們和過程在提供無缺陷的產品和服務方面確定更高的目標。零缺陷的提法在這里并不適用,六西格瑪承認總是存在一些潛在的缺陷,甚至運轉最好的過程和制造最好的產品也是如此。但是在99.9997%的業績水平下,六西格瑪設定了一個許多產品和過程中幾乎不存在錯誤的業績目標。
  當我們比較我們的比薩業務以99%的業績水平經營和以六西格瑪水平經營時的幾個不同方面(圖4),實現六西格瑪的效果便能很容易地看到。正如你所看到的,以99%的質量進行經營所帶來的成本會對財務結果產生重大影響。
  六西格瑪的目標是非常具有挑戰性的,特別是想一下在六西格瑪活動開始之前,許多行業的多數過程以一二或三西格瑪水平運作,尤其在無形的服務和管理領域中。這意味著每百萬次機會中將發生66,000次甚至多選700,000次缺陷。事實上,這通常是驚人的,看到自己如此差的過程和產品業績時人們通常都會很震驚。
  過去在如此高的缺陷率情況下可能還可以經營下去,但它絕不是一個長期成功的經營之道。研究表明當顧客經歷了有缺陷的產品和過程的惡果時,他們不僅僅是感到沮喪,他們會有所行動。例如,下面列出了一些低西格瑪業績所導致的后果:
  一個感到不滿意的顧客將會把他不愉快的經歷告訴9一10個人,甚至更多的人,即使問題不是根嚴重。
  如果問題處理得很滿意,這個顧客也只會告訴5個人。
  31%遇到服務問題的顧客從沒有投訴記錄。因為他們覺得太麻煩,沒有簡單的溝通渠道,或因為他們相信沒有人會關心此事。
  在這31%中,只有9%的顧客會繼續同這家公司做業務。
  簡而言之,缺陷將會導致流失城客,并使顧客將他們的經歷告訴其他的顧客,使改正錯誤變得更加困難。當顧客的要求越來越高,耐心越來越少時,高缺陷率無疑會使公司陷于嚴重的風險中。
  當經營者高舉六西格瑪大旗時,他們要說的實際是:“我們將盡最大的努力使與顧客有關的活動和產品也績盡可能地接近六西格瑪”。每百萬分之3.4的缺陷是非常具有挑戰性的目標,眼前更現實的目標可能是從二西格瑪到三西格瑪。這樣的目標并不丟人,它意味著從每百萬分之300.000多的缺陷率減少到少于70 000。
  保持顧客愉快對經營來講是有益處和有利可圖的。保持顧客5%的增長將增加超過25%的利潤。據估計,公司每年由于無效的或低效的過程損史15%-20%的收人 ——有些人認為更高些。六西格瑪提供了一個同時適用于制造業和服務業的目標在樹立可實現的短期目標的同時,為長期目標而努力。
  六西格瑪作為一個管理系統
  六西格瑪和過去表面上相似的管理方法之間的一個主要區別是管理者在日常監控結果和成就中投入的程度。當杰克·韋爾奇在通用電氣公司引入六西格瑪方法時他告訴高層主管,他們40%的年終獎金將根據他們在實施六西格瑪方面的投入和業績而定。
  這樣就使得管理人員把注意力集中在本部門的六西格瑪活動上。通用電氣公司的培訓得到極大的推進,培訓出數以千計的團隊。與此同時,全公司的管理人員參加了幾天有時甚至幾周的六西格瑪培訓。
  但僅僅培訓還不是一個管理系統。一個管理系統包括對結果責任以及為確保結果而不斷進行的評審。借助責任和常規的評審管理者可以開始用六西格瑪作為領導他們業務的指南。
  斯塔伍德賓館(Starwood)的例子說明了六西格瑪是如何植根于管理層中的。斯塔伍德擁有很多頂級品牌的賓館,如威斯汀(Westin)、喜來登,以及其他一些豪華賓館。斯塔伍德在酒店業中率先引人了六西格瑪方法,其后要求所有級別的管理者對以下測量負責:
  顧客滿意
  關鍵過程業績
  業務運行情況的綜合記分卡制
  損益情況
  員工態度
  這些測量值為賓館和各個領域內的業績改進提供反饋。
  在定期的會議上,管理者評審他們賓館內部的主要測量值并為那些下降的測量值選擇新的六西格瑪項目。比如,如果顧客投訴上升了,賓館的管理層將指定一個六西格瑪團隊去發現問題和采取糾正措施此外,一個賓館找到的好的解決方法會得到充分的交流,被其他的斯塔伍德賓館視為好的實踐而被采用。這種網絡的效果使六西格瑪成為一種遙徑:回應關鍵業務要求,把預防的,以顧客為中心的管理方法根植到日;顒又。
  雖然是一個管理系統,但六西格瑪并不屬于高級領導(雖然他們的職責很重要)也并非由中層管理者所推動(雖然他們的參與很關健)。六西格瑪所帶來的觀念解決方案過程發現和改進都發生在組織的第一線。執行六西格瑪的公司正在努力將更多的職責放入直接和顧客接觸的員工的手中。
  簡而言之,六西格瑪是一個把強有力的領導和基層的活力與參與結合起來的系統。此外,六西格瑪的好處不僅僅體現在財務上,六西格瑪公司中各個級別的員工都會發現,更好的理解顧客,更清楚的過程,更有意義的測量值以及更有力的改進工具,使他們的工作更有效、更少出現混亂并常常有更多回報。
  總結:六西格瑪的6個主題。我們可以把六西格瑪的關鍵因素提煉成6個主題。這些原則——被本書介紹的多種六西格瑪工具和方法所支撐——將預先給你一個概念,六西格瑪在你的組織中將會是什么樣。
  主題一:真正關注顧客
  正如前面所提及的,公司推行六西格瑪時經常驚異地發現,對顧客真正地理解少得可憐。
  在六西格瑪中,以顧客關注的焦點最為重要。舉例來說,對劉西格瑪業績的測量從顧客開始。六西格瑪改進以對顧客滿意和價值所產生的影響來定義。
  主題二:以數據和事實驅動管理
  六西格瑪把“以事實為管理依據”的概念提升到一個新的、更有力的水平。雖然近幾年來在改進信息系統、知識管理等方面投入了很多注意力,但很多經營決策仍然是以主觀觀念和假設為基礎。六西格瑪原理則是從分辨什么指標對測量經營業績是關鍵的開始,然后收集數據并分析關健變量。這時問題能夠被更加有效地發現、分析和解決——永久地解決。
  說得更加實際一些,六西格瑪幫助管理者回答兩個重要問題以支持以數據為基礎的決策和解決方案。
  我真正需要什么數據/信息?
  我們如何利用這些數據/信息以使利益最大化?
  主題三:采取的措施應針對過程
  無論是把重點放在產品和服務的設計、業績的測量、效率和顧客滿意的提高上還是業務經營上、六西格瑪都把過程視為成功的關鍵載體。六西格瑪活動的最顯著突破之一是使得領導們和管理者——特別是服務部門和服務行業中的——確信掌握過程是構建向顧客傳遞價值的競爭優勢的選徑。
  主題四:預防性的管理
  非常簡單,預防即意味著在事件發生之前采取行動,而不是事后做出反應。在真實的世界中,預防性的管理意味著對那些常常被忽略的經營活動養成習慣,制定有雄心的目標并經常進行評審,設定清楚的優先級,重視問題的預防而非事后補救,詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。
  真正做到預防性的管理是創造性和有效變革的起點,而絕不會令人厭煩或覺得分析過度,六西格瑪,正如我們將會看到的,將綜合利用工具和方法,以動態的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣。
  主題五:無邊界的合作
  “無邊界”是杰克·韋爾奇經營成功的口號之一,在推行六西格瑪之前,通用電氣的總裁一直致力于打破障礙,加強自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作。改進公司內部的協作以及與供應商和顧客的合作存在極大的機會。每天有數十億美元浪費在組織問缺乏溝通及相互競爭上面,而這些組織本該有共同的目標:為顧客提供價值。
  主題六:力求完美但容忍失敗
  你怎樣能在力求完美時還能夠容忍失?從本質上講,這兩方面是互補的。不推行新的觀念和方法,沒有公司能夠接近六西格瑪水平,而新的觀念和方法通常包括一些風險。如果人們看到了接近完美的可能方法,但又太害怕隨之而來的錯誤,他們將永遠不會嘗試。
  幸運的是,我們將要討論的業績改進技術中,包括大量的風險管理方法,這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。雖然每個以六西格瑪為目標的公司都必須力求使其財務結果趨于完美,但同時也應該能夠接受并管理偶然的挫折。
  你目前的位置在哪里
  你可能對自己說“我們已經在做一些這樣事情”,但是記住,我們已經指出過六西格瑪中的人部分內容不是新的,新的內容是把所有的主題結合成一個持續的管理過程的能力。
  記住六西格瑪是一個漸進過程,它從一個夢想或一個遠景開始,接近完美的產品和服務以及極高的顧客滿意的目標。如果你愿意接受這個挑戰,而且如果你的公司愿意支持你的努力,你將會發現在你的職業生涯中很少會自其他的努力能帶來如此大的滿意。

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