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6σ看上去很美_精益管理大師_3A精益管理顧問

  來源:深圳航空雜志 日期:2000/1/1

  20世紀90年代發展起來的6σ(西格瑪)管理是在總結了全面質量管理的成功經驗,提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法,成為一種提高企業業績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝等眾多跨國企業的實踐證明是卓有成效的。為此,國內一些部門和機構在國內企業大力推進6σ管理工作,引導企業開展6σ管理。
  說起來很有意思,前幾年,我寫過一篇關于6σ(西格瑪)質量管理方面的文章寄往某雜志編輯部,審稿專家在退稿中措辭嚴厲地寫到,“根據我國目前的質量水平,宣傳6σ質量管理是有害無益的,該文不宜在本刊發表,也不應在其他刊物發表!本哂兄S刺意味的是,今天我也在這里對6σ質量管理方法提出質疑。本文不是要完全否定6σ質量管理的科學性和實用性,而是希望企業在采用這種方法時要慎重,要對企業的現狀有清醒的認識和了解,要在有良好的基礎和充分準備的情況下循序漸進地采用,要將其與TQM(全面質量管理)和ISO9000族標準以及其它現代管理方法、技術結合起來。
  6σ質量管理方法是什么
  6σ管理法是一種統計評估法,核心是追求零缺陷生產,防范產品責任風險,降低成本,提高生產率和市場占有率,提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產品、服務質量,又關注過程的改進!唉摇笔窍ED文的一個字母,在統計學上用來表示標準偏差值,用以描述總體中的個體離均值的偏離程度,測量出的σ表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率特征,σ值越大,缺陷或錯誤就越少。6σ是一個目標,這個質量水平意味的是所有的過程和結果中,99.99966是無缺陷的,也就是說,做100萬件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,這幾乎趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。6σ管理關注過程,特別是企業為市場和顧客提供價值的核心過程。因為過程能力用σ來度量后,σ越大,過程的波動越小,過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。6σ理論認為,大多數企業在3σ~4σ間運轉,也就是說每百萬次操作失誤在6210~66800之間,這些缺陷要求經營者以銷售額15%~30%的資金進行事后的彌補或修正,而如果做到6σ,事后彌補的資金將降低到約為銷售額的5%。
  為了達到6σ,首先要制定標準,在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差,不斷改進,最終達到6σ,F已形成一套使每個環節不斷改進的簡單的流程模式:界定、測量、分析、改進、控制。
  界定:確定需要改進的目標及其進度,企業高層領導就是確定企業的策略目標,中層營運目標可能是提高制造部門的生產量,項目層的目標可能是減少次品和提高效率。
  測量:以靈活有效的衡量標準測量和權衡現存的系統,收集數據,了解現有質量水平。
  分析:利用統計學工具對整個系統進行分析,找到影響質量的少數幾個關鍵因素。
  改進:運用項目管理和其他策劃管理工具,針對關鍵因素確立最佳改進方案。
  控制:監控新的系統流程,采取措施以維持改進的結果,以期整個流程充分發揮功效。
  6σ質量管理方法對每個企業部有效嗎?
  6σ質量管理方法首先是在美國的通用電氣公司應用并取得成功,然后在IBM、摩托羅拉等大公司推廣同樣取得好的效果。摩托羅拉公司早在1987年就開始實施6σ計劃,當時的產品不合格率為6000PPM,到1990年也只達到40PPM,盡管已經相當完美,但離3.4PPM還有很大的距離。摩托羅拉公司尚且如此,我們的企業要走的路就太長了。這些大企業的成功刺激了這種方法在許多行業企業的應用,我國的春蘭、海爾等企業也正在推廣,但還沒有成功的報道。
  是否這些大企業成功的方法就一定適合所有的企業呢?我認為回答應該慎重。全面質量管理在日本不也取得巨大成功嗎?但為什么在我國企業就大打折扣呢?實際上,即使是美國,也不是每個企業都能順利推行和取得預期的實效。阻力主要來自中高層主管。我們要注意分析國外先進企業成功應用這種方法的背景。
  第一,他們已經長時間、成功地推行了統計質量控制和全面質量管理,具有扎實的管理基礎,質量水平已達到或超出了3σ水平,甚至已經達到了4σ或5σ的水平,具備了推行6σ質量管理方法,從而向6σ水平沖刺的條件。
  第二,他們具有雄厚的財力和先進的技術裝備。要想達到6σ質量水平,很大程度上依靠高精度、自動控制、集成化的設備以及優良的環境,對員工的技術、管理素質與合作精神有更高的要求。所以,推行6σ方法,需要增加投入,不僅是物質技術裝備等硬件的投入,還包括員工培訓、技術資料、外部專家的咨詢等投入。
  第三,他們擁有高素質的員工隊伍及良好的團隊精神。不難發現,成功推行6σ的企業均擁有高素質的員工隊伍,有良好的薪酬及其它激勵手段更重要的是,他們有積極向上的企業文化和良好的團隊合作精神,員工認同公司的企業文化,愿意攜手合作共同創造完美的質量。
  再讓我們來看看我國企業的基本情況。根據近幾年國家權威部門統計,總體質量水平停留在75%左右的合格率上(大企業的情況比中小企業要好些,行業之間有差異),離3σ質量水平的99.73%的合格率尚且還有很大的距離,離6σ就太遙遠了。所以,對絕大多數企業來說,6σ方法可望而不可及。當然,也不乏極少數企業已具備了推行6σ方法的條件,對這樣的企業,要給予鼓勵和支持。
  6σ質量管理方法能替代TQM和ISO9000嗎?
  如果有人認為6σ方法可以取代或已經取代了TQM和ISO9000族標準,它比TQM要更為先進和有效,那恐怕就大錯特錯了。本人認為,6σ方法并不是一種新的管理方法,它只不過是TQM的內容之一,是統計質量控制方法的綜合應用。與其說它是一種方法,不如說它是一個目標。要想實現這個目標,就要綜合應用統計質量控制的方法,比如工序能力分析、控制圖、試驗設計、回歸分析等 要以顧客滿意為宗旨,以質量管理八項原則為指導,將TQM與ISO9000標準有機結合起來,加強員工、顧客、過程的管理,建立和完善質量管理體系。
  由于實現6σ質量目標的艱巨性,依靠過去已有的經驗和做法是不夠的,所以,先行企業在推行6σ方法過程中總結出了一套行之有效的、詳細的步驟,即前面提到的DMAIIC步驟(定義、測量、分析、改進、實施、控制)。由此可以看出,實質上,6σ方法的成功之處在于它將TQM和ISO9000標準落到了實處。
  6σ質量管理方法的實施難在哪里?
  美國質量專家朱蘭曾指出,沒有哪個公司能在少于6年時間獲得業內的質量領先地位,通常需要10年。日本花了30多年時間才改變了質量低劣的形象。從理論上講,TQM或6σ方法對企業是有利而無害的,企業沒有理由不采用。但為什么即使是3σ,企業也難以實施成功呢?恐怕關鍵還是在于企業高層領導的參與意識和決心、員工隊伍素質及企業文化。企業往往不愿意采用新的管理模式或方法去改變原有的熟練的、自由的管理模式。
  推行6σ,涉及面廣,要求高,其關鍵要素包括顧客、過程、員工。質量是由顧客定義的,滿足顧客要求、實現顧客滿意是企業的基本目標。關注過程,就是要建立過程的持續改進機制,在過程中應用統計質量控制方法進行待續的質量改進。而實施6σ質量管理方法的主體是員工,特別是熟練掌握質量管理理論與統計控制方法、認真負責的骨干員工,通常稱為“黑帶”、“綠帶”,在他們的帶動下,加強對全員的培訓。同時,一個好的激勵機制也是必不可少的?傊,推行6σ方法是一項富有挑戰性的工作,需要企業全員付出長期的艱苦努力。
  我們不難總結出推行6σ方法難以成功的主要原因:
  * 6σ方法要求太高,對絕大部分企業來說望塵莫及,最終缺乏信心;
  * 統計味太濃,控制太復雜,似乎缺乏人情味,員工的素質難以達到其要求
  * 6σ方法主要用于現有產品和過程的無缺陷控制、重復控制,不利于創新。
  * 6σ方法涉及方方面面,強調合作,超出了員工或經理人員所能控制的范圍
  * 企業做出如此的努力,顧客買帳嗎?
  * 實施成本的考慮。
  企業該怎么做?
  根據以上的討論,本人認為,企業既不可盲目跟進,也不要自暴自棄。企業要對自身的情況做出實事求是的判斷,確定符合企業實際的目標,扎扎實實地做好基礎管理工作,循序漸進地提高企業質量目標。
  首先,如果企業目前還沒有達到3σ質量水平,那么,你的短期目標就應是3σ,即首先要將質量水平提高到99.73%的一次合格率。即使是推行3σ,我們也可以學習先進企業推行6σ的經驗,參照他們實施6σ的步驟。
  第二,深入開展全面質量管理,建立和完善質量管理體系。這是推行不管是6σ還是3σ的根本和基礎。很多企業通常進入誤區,認為有了ISO9000,TQM就過時了,就可以不搞TQM了;看到別人在推行6σ,就認為取代TQM了。實際上,它們之間是相互融合的,不可或缺的,也只有將它們有機的結合起來,才能取得好的效果。這好比吃中藥,每一種都有它特有的療效,但恐怕一種藥難以治好一種病,只有將多種藥適當的組合在一起,才能取得好的效果。藥就是那些藥,一個好的中醫就是善于因人因病而異地加以組合。一個成功的管理者也概莫如此!
  第三,合理制定目標,循序漸進十分重要。在實現了3σ后,下個目標就是6σ?不一定?梢允4σ、sσ,最后6σ,分階段實施,一步一個腳印,員工能看到希望,才會有激勵作用。
  第四,加強與顧客的溝通,實施持續改進。只有通過無數次的PDCA循環,才能逼近6σ目標。重要的是追求完美的過程,在這個過程中,顧客在拉動,企業在推動,企業和顧客形成合力,才能盡快實現目標。
  第五,全員及骨干員工的培訓必不可少,相應的激勵政策要配套。
  第六,6σ是一種企業文化,它倡導追求完美,“追求到永遠”。杰克.韋爾奇在致力于產品與服務質量改進的同時,肯花大力氣去改造GE與6 σ管理方法不相適應的企業文化,使得全體員工的信念、態度、價值觀和期望與6σ管理保持同步。從而創造出良好的企業質量文化,保證了6σ質量戰略的成功。這為中國企業實施6σ管理提供一條重要經驗,即企業最高領導層必須高度重視,并身體力行督促各部門推行6σ管理才能奏效。
  6σ管理是杰克.韋爾奇在GE任期實施的最后一個偉大的發展戰略,他為此付出了極大的努力,他說:“對于6σ,你不能保持一種平靜的、理性的態度。你不得不以一種近乎瘋狂的狀態去實施它!

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