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劉承元:卓越企業為何不用計件工資?_精益管理大師_3A精益管理顧問

 

  文/3A顧問 劉承元博士 發表于《企業管理》雜志201903期

 

  摘要: 在員工績效評價工作中,要追求過程的公平性,讓評價結果經得起推敲,也就是實現人們常說的程序公平。

 

  計件工資制是不是一個好制度?

  在國內,包括專家學者在內的許多人大概都認為,計件工資制是個好制度、好方法,甚至認為特別符合中國國情,以至于采用計件工資制的企業比比皆是。時至今日,還經常有人問我,到底是計件工資制好,還是計時工資制好?其實,問這個問題的人大都深受計件工資制的困擾,但又無法逃離。每當這個時候,我會和提問者一起確認一個事實——豐田、三星、理光等優秀企業里有沒有計件工資制?回答是否定的。從長遠看,計件工資制并不是什么好制度、好方法。那么,計件工資制到底會給企業帶來哪些困擾呢?

  首先,計件工資制對提升效率的作用有限。我們承認,導入計件工資制確實可以提高效率,甚至能很快提高效率,這是不爭的事實。但是,計件工資制給效率帶來的提升幅度是十分有限的,也就是說,由此帶來的效率提升很快就會遇到天花板,要突破這個天花板基本不可能。所以,通過導入計件工資制提高效率的做法,與“效率提升無極限”的價值主張是相違背的。

  其次,導入計件工資制,管理成本會大大增加。我們都知道,為了實施計件工資制,必須出臺關于標準工時定義、工時單價測算、工作數量統計等辦法和制度。而且,在決定工價過程中,免不了要討價還價,多方博弈。標準決定之后,隨之而來的,還有一連串無價值管理活動,諸如每天工作量記錄與核準、不良品清點和責任判定、工序間移交手續辦理以及復雜的工資計算等等,不一而足。

  第三,導入計件工資制,工作或產品質量難以保障。許多人都抱怨,計件工資制導入后,員工的心思全在數量上,對工作或產品質量則得過且過。有些人本來就有做事馬虎的壞毛病,加上計件工資的刺激,哪還有心思精益求精,追求工匠精神?以至于疏忽大意的有之,隱瞞不報的有之,以次充好的有之?傊,公司視之為生命的質量保障標準和要求往往被員工漠視,從而影響客戶滿意度和企業信譽。

  第四,導入計件工資制,員工變得不聽使喚了。有此經歷的管理者都知道,導入計件工資制之后,員工通常會變得我行我素,不再順從管理者的工作安排,對不能直接掙錢的事提不起興趣。比如,員工對現場5S沒有動力,對設備保全管理沒有興趣,對精益改善更是沒有想法,因為這些事情都不計工錢。一切向錢看的結果是,工作現場臟亂差沒人管,中間庫存大量堆積沒人管,工序或部門間不能協同……看上去員工在拼命干活,但對客戶的質量交付和數量交付并不盡如人意,企業效益大打折扣。

  第五,導入計件工資制,勞資間博弈不斷,損壞企業文化。公司和員工需要常常就工時測定和工價標準討價還價,誰也不愿在博弈中吃虧,因此會損害勞資間的信任關系,損害企業文化……我們就見過這樣的情況,員工平時以某種速度工作,一旦遇到有IE 工程師測速,員工工作速度立馬下降,因為擔心公司會因此調低工時單價。經常有企業員工抱怨,只要看到員工拿得多了,企業就會很快調低單價,到頭來吃虧的還是員工。在企業里,這樣的博弈不僅不利于提高效率,最大的危害在于破壞團隊凝聚力。

  以上種種問題,即便專家學者無感,企業管理者也是知曉的。既然如此,為什么許許多多的企業還 離不開計件工資制呢?據我觀察,主客觀理由主要有三:一是企業文化、機制或制度環境惡劣,員工行 為和工作結果基本不可控,計件工資制可以在某種程度上約束和控制員工。二是團隊管理者能力低下,又不想動腦筋想辦法解決管理中存在的問題,導入計件工資制既可以降低管理責任和管理難度,又能夠保持一定的效率水平。三是企業高層無需承擔由諸如設備故障、來料延遲以及圖紙錯誤等造成的停機、停線損失責任。

  也就是說,企業之所以不能逃離計件工資制的困擾,是因為計件工資制給人們帶來了這些令人欲罷不能的“好處”,正所謂一俊遮百丑,縱使遇到再多問題,也是一百個放不下。如何逃離計件工資制的苦海,成了企業管理者必須面對的課題。

  逃離計件工資制的苦海

  對于絕大多數采用計件工資制的企業來說,即便知道其壞處,也不敢貿然用計時工資制取而代之。人們擔心,萬一改了之后,員工出工不出力,生產效率一落千丈,豈不是自掘陷阱,坑害自己?要解決這個問題,逐步走出當下的困境,企業應做好以下幾個方面工作:

  第一,通過統計分析,確定產能基準值。對過去半年或一年員工人數和產量變動情況進行統計分析,以便得出單位時間人均產出能力和團隊(或班組)產出能力數據,確定產能基準值。許多企業要求IE 工程師測定標準作業時間,以便用標準作業時間來計算產能,但從持續改善的角度思考,這樣做既不經濟,也無必要。其實,以現狀較宏觀的“統計數據”作為評價基準值,不僅做起來簡單,而且團隊易于接受。

  第二,用團隊計件替代個人計件,促進團隊協同。為了避免發生員工怠工誤工或效率下降現象,需要事先做好幾個準備工作:一是以達成或超越現狀產能基準值作為團隊目標,二是設計好團隊目標達成與團隊績效獎勵之間的關系,三是設計好員工個人所得(包括獎金)的計算標準和辦法。

  第三,科學設計員工個人所得及其計算方法,確保改革平穩實施。這是重中之重。根據經驗,員工所得計算方法設計必須遵循兩個原則:一是基本所得保障原則,即設定一個保底工資標準,相當于計時工資部分,提高這部分工資比例,有利于讓員工對改革有安全感。二是多勞多得原則,即設定一定額度的獎金,并通過評價員工工作的質、量和日常工作態度、行為等決定個人獎金的等級,體現多勞多得的原則。需要說明的是,所謂多勞多得并不是完全按線性比例計算待遇,而是要保證表現不同的員工之間待遇不倒掛,即好的員工多得,差的員工少得。所以,在員工績效評價工作中要追求過程的公平性,讓評價結果經得起推敲,也就是實現人們常說的程序公平。

  第四,管理層深度參與,帶領并輔導團隊與員工。由于管理機制的變更,管理層可以騰出越來越多的時間,自己參與或帶領員工進行全方位的革新改善,輔導和幫助團隊和員工達成目標或超越目標,提升企業管理水平。隨著管理水平的提升,當文化、機制(含流水作業等)和制度等對員工約束力越來越強的時候,可以適時提高固定薪酬,降低評價獎金的額度。如此這般,企業就可以從零和博弈的計件工資制,逐步走向協同共贏的計時工資制。

  最后,企業要持續提高效率和效益水平,必須設法打造利于員工廣泛參與精益改善的文化、機制、制度氛圍與條件,逐步提升員工素養,培養員工的改善意識和能力,最終建成持續改善和可持續發展的優秀文化。

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