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魏昊輝:精益改善,你真的懂嗎?_精益管理大師_3A精益管理顧問

 

  文/3A顧問 魏昊輝

 

  改善提案、全員參與,大家耳熟能詳的事情,你真的懂嗎?

  說到這里,筆者碰到一輔導客戶,他提了這樣一個問題:

  我們目前推進的5S工作,存在一個普遍現象,就是:員工發給公司的改善點,很大比例都是員工份內的工作,是該崗位要求做的工作內容,而非實實在在的改善點。這樣的情景,有沒有偏離5S改善的宗旨呢?同樣道理,同崗位的其他員工存在這樣的想法:這些都是我們份內的工作,如果按照這樣的方法界定,我們每時每刻都是改善點了。

  關于這個問題,估計不少企業管理者,都有這樣的困惑,為什么會這樣呢?

  其實,這是一個思維方式的誤區,以老板的眼光看,員工做任何事情,都是本職工作的事情,如果以是不是份內事來評估改善,員工的積極性就很難調動,那么,改善是什么呢?用什么標準來衡量呢?

魏昊輝:精益改善,你真的懂嗎?

  首先,改善是什么?改善=主動*改方法*善結果;

  1、主動。員工真的能主動地去改變嗎?如果只是從表面上去理解,員工“主動”去改變,那么我們管理工作者就十分輕松了,但實際情況是,這個主動是需要“引導”的,為什么呢?

  我們說改善的前提是發現問題,員工天天在崗位上作業,早已對各種作業內容習以為常了,這個時候,你讓員工去找問題,去改善,這無異于天方夜譚,那怎么辦呢?方法就是:培訓+現場指導+幫助,培訓是增加他的知識面,看到不一樣的思維方式和做法,現場指導是和員工一起去發現問題,幫助是給員工時間/金錢/溝通方面的支持,讓他可以有條件去改善,你不能天天說讓員工改善,連給員工10分鐘的培訓時間都沒有。這里說個小技巧,OPL工具非常適合小范圍的培訓學習。有了這些幫助,員工主動去改善才成為了可能。

  2、改方法。就是具體的做法和以往有不一樣的地方;比如:作業位置、拿取順序、物品擺放位置、設備部件管理方法等等,其實不同企業的改方法是完全不同的,或者說差異很明顯。比如,在以設備為主的企業,改善重點應該放在,發現設備的各種微缺陷,并引導員工去改善;以流水線為主的企業,改善重點應該放在員工的作業動作、作業順序、線平衡方面;以小型設備為主的企業,改善重點放在人機結合方法等等,所以改方法絕對不是盲目的什么都去改善,需要有人帶領。

  3、善結果。我們去改變,都是想有好的結果,但往往是一個波折的過程,改了沒有好的結果,我們需要對這種行動和努力表示肯定,另外,需要有人幫他把事情改變地更好,達到一個更高的標準,同樣地,需要推進者的耐心,帶領員工越做越好,判定是不是改善的一個重要維度就是有沒有好的結果,這個標準不能降低。

  其次:衡量改善的標準是什么?

  一句話,衡量改善的標準不能以經濟效益為目的,為什么呢?員工能做的改善可能有非常大的經濟效益嗎?如果單從單點來看,不可能有大的效益,但是不積跬步無以至千里,不積小流無以成江海,只有點點滴滴地積累,才能最終為企業效益提供幫助。

  不能以效益為評價標準,以什么為標準呢?我認為分兩種情況,一種是產生了較大經濟效益的改善(數量很少,可遇不可求),我們認真分析學習他的改善思路和過程;另一種是經濟效益相對小的改善;

  比如,筆者輔導一家企業,員工寫了這樣的改善:走廊的窗臺上有縫隙,有些員工不經意間就會扔進去一些垃圾,很難清理。員工的改善是,依據縫隙的大小,用泡棉制作成對應的形狀安裝進去,這樣垃圾就不能扔進去了;另外在外面用膠帶粘貼并美化外觀,從此以后,此處5S問題徹底解決。我們在企業里更希望也更容易看到的是后面的案例,員工用心去思考問題了,并采取了力所能及的改善。

  因此,衡量改善的標準就是員工愿意付出智慧的意愿和行動,如果有,就是優秀的改善。

  第三:怎樣才能全員參與?

  這個問題一度困擾了許多人,特別是推行精益管理初期的時候,有很多企業管理者都說,推行的不成功,因為沒有全員參與。我想這是大家對全員參與理解的一個誤區,精益管理初期,想要讓所有人員都參與起來是很難的事,但能不能讓一部分人先富起來?我覺得這是可以實現的,讓先富和后富形成對比,形成參照,營造出不改善就沒有面子,不改善就覺得不好意思的氛圍。俗語說,鶴立雞群鶴很難受,因為只有他一個高高在上,那么我們不斷造鶴,形成雞立鶴群的情況,這就是全員參與的路徑。

  在做的過程中,很考驗公司領導者的智慧和耐力,很考驗推行者的思路和方法,想投入某一項工具就達到全員參與,這本身就是偽命題。全員參與很美好,路徑很崎嶇波折,推行的步驟和節拍非常重要。

  如果理解了以上三點,那么我想,回答客戶的問題就容易多了,我是這樣回復的:

  看員工改善的時候,不應該考慮這是不是份內的工作,而是看今天有沒有比昨天好,明天是不是比今天好,能持續改善。如果每位員工都能把他本崗位的工作持續做的更好,那就是精益倡導的全員參與,持續改善。

  因此,衡量員工的標準不能看是不是他份內的事,而是看能不能做得更好,按是不是份內的事來考慮,其實是走入了誤區,進入了死胡同。

  改善,就是看員工付出智慧的意愿和行動,通俗來講,就是今天有沒有比昨天好,明天是不是比今天好,不斷發現問題點,不斷更新思想,持續追求更好的明天,為企業的發展打下堅實的基礎。

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