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重奖为什么不能激发员工参与改善?_精益管理大师_3A精益管理顾问

 

  文/3A顾问 李华兵

 

  导读

  在某企业精益管理辅导的总结会议上,改善提案件数呈逐月减少趋势,在会上讨论了造成提案越来越少的原因,某车间主管认为主要原因是提案奖的钱太少。这种观点很有代表性。我在多个企业听到过类似观点,是否真的是奖金少造成提案变少呢?曾有企业重奖激励员工参与改善,但效果也不理想。那么,为什么重奖也不能激发员工参与改善?

 

  很多企业都有改善提案制度或合理化建议制度,但很多企业实施的状况并不好,主要体现在两个指标上,改善提案数量少和员工参与率低。为什么会发生这种情况?企业的管理人员常;峤蚬槟晌苯鹛,不能有效激励员工参与。所以,要提高提案参与率,必须提高改善提案的奖金。

  为什么很多管理者认为需要重奖大家才会参与改善?他们都是基于一个假设:员工提改善提案是为了拿奖金。而且只是为了拿奖金,不图其它。如果这个假设正确,只要增加奖金额度,提案数量就会变多?墒呛芏嗥笠党⑹院蠼峁⒚挥斜浜,反而提案越来越少。这说明,前面的这个假设是错的。也就是员工提改善提案并不是为了奖金,至少不完全是。

  为什么重奖也不能激发企业员工参与改善?我认为原因有三:

  其一,重奖不能满足员工精神方面的需求。在我辅导过的企业中,有一个比较有趣的例子,佛山某厂一个年龄40多岁的老员工胡工是个改善能手,动手能力强,做出不少好的改善提案。有一次,他提报的提案表没被通过,他很生气地跑到精益推行办找评审人员进行理论,为什么他这个提案不通过?有推行专员解释说提案的评价标准提高了,开导他说那个提案即使算出来也没有多少奖金。胡工突然提高嗓门气呼呼的说,“谁稀罕那几十块钱,我要的是荣誉。要是为那几十块钱,我就不写提案了”。这是一个基层员工说的话,虽然工资不一定很高,但他们并不像常人想象中的那样,工作只是为了赚钱。很多时候员工愿意参与改善,不全是为了拿提案奖金,他们更在乎的是自己的想法实施后所得到认可和鼓励。

  其二,重奖机制不可持续。企业不可能维持持续大量的重奖激励,再好的效益也经不住持续大范围的物质激励,经过重奖后,企业各级管理人员为减少奖金支出,节约成本,会想尽办法提高获奖的各项标准,以提高获奖难度。随着难度的提高,注定只会是其中极少数人具备技术改善能力的精英能得到奖励,绝大部分人与重奖无缘。慢慢的连极少人都拿不到奖金。至此,激励机制慢慢就失效了,改善提案制度形同虚设。这是重奖不能激发企业全体员工参与改善的核心原因。

  其三,重奖并不能体现对员工智慧的尊重。重奖机制决定了参与的难度会比较高,限制了绝大多数基层员工甚至管理人员的参与,员工在本岗位中发现的问题,即使做出了改善,因为达不到激励的标准,也很难得到公司领导的认可。慢慢的大家认为反正我拿不到奖励和认可,再努力也是枉然,所以干脆不再动脑筋。

  某企业很早以前就导入“持续改善”机制,为了提高参与率,公司设立了高额奖励制度,其中最轰动的一次改善提案奖励,是设备改善团队做了一台设备自动化改造,节约了很多钱,根据规则公司奖励了20万。这件事在企业内部被传为佳话,很多人都非常羡慕?善婀值氖,公司的提案奖金够多了,也向大家证明公司会兑现承诺,但后来的现实情况却是提案越来越少,几乎没什么人提了。

  究其原因,有一些员工提案提交上去,一两个月甚至更久得不到回应;阍惫っ挥心芰ψ鼍眯б娣浅4蟮母纳疲ㄠ笥谧试春图寄艿南拗疲,基本上就不指望拿到高额奖励。有能力做改善的,如果奖励小了,也懒得去改善;阍惫ぴ谀芰Ψ段诘男「纳,被认为是本职工作,不被正式认可和奖励。企业慢慢形成了事事都用金钱去衡量,钱多的事才干,钱少的事不愿干的不良风气。在这里,员工的智慧得不到真正的尊重。

  由此可见,重奖不仅不能激发员工参与改善,反而可能使企业文化和改善氛围变差,使员工的心态变得更浮躁。那么,既然重奖不能激发员工参与改善,那如何能让员工愿意参与改善呢?我想,除了让员工能得到适当的物质激励,我们要学会不断通过提案改善活动满足员工的精神方面的需求。

  另外,要让全体员工积极参与改善,有两个重要的前提:

  第一个前提:让一线员工有机会参与。所谓让一线员工有机会就是建立便捷的申报提案的机制和通道,为一线员工贡献智慧提供一切可能的便利。

  第二个前提:让一线员工有能力参与。有能力参与就是降低参与改善的门槛(标准),让一线员工从身边的小问题改善做起,沙里淘金,鼓励和奖赏所有为公司付出智慧和热情的人。

  在确保上述重要前提的同时,要明令禁止对具有改善热情的人泼冷水和冷嘲热讽。常言道:“良言一句三冬暖,恶言伤人六月寒”;阍惫げ斡敫纳频娜惹楸匦胂感暮腔,全力营造良好的改善氛围。为此,不仅要有合理的提案制度设计,还有要对营造氛围方面的制度保障,引导大家向正确的方向(良好的改善氛围)发展。

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