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警惕稻盛和夫熱的兩大陷阱_精益管理大師_3A精益管理顧問

 

  文/3A顧問 劉承元博士  發表于《企業管理》雜志201806期

 

  稻盛哲學和阿米巴可以學習,但不必迷信,世界上沒有一招致勝的“葵花寶典”。

 

  某集團企業A事業部在咨詢專家精心輔導下,精益管理做得有聲有色,員工參與度不斷提高,第一年就取得了豐碩成果,所以續約進行第二年輔導。某日,集團老總告訴咨詢專家,公司決定讓A事業部做先導,請專家導入阿米巴。神奇的事情就這樣發生了, 導入阿米巴僅八個月,就獲得“人均附加價值提高28%”的驚人效果。這位老總驕傲地告訴專家:阿米巴真的很管用!其實這28% 是精益改善的結果,阿米巴只是把結果以一 種特定的形式核算出來而已。后來,在老總 的推動下,其他事業部也開始爭著導入阿米巴。結果可想而知,業績快速提升的美好故事就只發生在實施了精益輔導的A 事業部。

  引用此案例是想警醒企業經營者:稻盛 哲學和阿米巴可以學習,但不必迷信,世界上沒有一招致勝的“葵花寶典”。

  

稻盛和夫為什么這么熱?

  在當今中國,稻盛和夫之所以受歡迎,至少有三方面原因:首先,因為在日趨激烈的商業競爭中,經營者們常常感到身心疲憊和靈魂無處安放的窘迫,期望在精神上抱團取暖;第二,因為過去膜拜、追隨和試圖照搬西式管理,到頭來收獲甚少,很想找到新的模式;第三,稻盛和夫兵不血刃的“阿米巴”成功故事(締造兩家世界500強,拯救日航)具有所有成功學元素,契 合了企業經營者未來輕松走向成功的強烈愿望。

  筆者注意到,在當下的這股“稻 盛和夫熱”中,有“理念派”和“技 術派”兩個不同分支。為了做成各自的“生意”,他們都采用了神化稻盛和夫(理念)和阿米巴(技術)的成功學套路,并以抽象的語言,不斷強化“只要……就能……”這樣一個“短邏輯”認知,把企業經營業績提升演繹得非常簡單、結果十分美好。

  這種“成功學”已經或將要對我國企業經營者的經營思維和經營活動造成不良影響,必須引起警惕。

 

只要學好用好稻盛哲學,其他問 題就可以迎刃而解?

  筆者1980年代在日本留學期間,就開始閱讀稻盛和夫的著作。在過去20多年職業生涯里,筆者也深深體會到人性和愛在經營管理中的重要意義,對西式管理中的博弈思想和考核至上的績效主義持批判態度。與西式管理思想相比,筆者更推崇 稻盛和夫的經營哲學。

  筆者認為,如果能結合實際,活學活用稻盛哲學,對企業經營管 理無疑是有益的。但是,如果把稻 盛哲學當成至上的教條來膜拜,就可能誤入歧途。國內“理念派”的觀點是:只要學好用好稻盛哲學,企業經營的其他問題就能迎刃而解。這是頗具殺傷力的“成功學”表達,其邏輯的正確性容不得半點懷疑,但如果理性思考就會發現,學好用好稻盛哲學是何等的不易!

  如此“成功學”的邏輯之所以有人相信,是因為人們往往被美好的結果所吸引,卻很少理性思考獲得結果的條件(只要……),再加上稻盛和夫神一般的存在和激勵,很容易讓人深信不疑。

  在這種思潮影響下,許多企業經營者會要求公司員工誦讀稻盛和夫著作。筆者問過多位熱衷稻盛哲學的老板:學習稻盛和夫著作到底 該如何落地?老板的回答是:根據專家的落地建議,公司嚴格要求員工定期寫讀書筆記、談心得體會。在筆者看來,如此這般的“落地”完全是自欺欺人的假把式,對企業經營的貢獻微乎其微。

  通過閱讀稻盛著作寫讀書筆記等,即便能夠帶來些許價值,但其弊端是顯而易見的。一是教會了員工務虛,并逐步練就講大話、套話的“本領”。而且各種所謂的落地活動搞得風生水起,如“哲學學習會”“分享會”等活動令人應接不暇, 耗去了團隊大量時間和精力。二是在成功學的持續灌輸下,逐步形成了“虔誠和膜拜”的文化氛圍,在這樣膜拜的氛圍和鼓勵講好話的群體壓力下,員工不能也不愿在上司面前表達不同意見,漸漸形成一言堂或一團和氣的企業文化。三是企業家在“其他問題都能迎刃而解”的迷信中,以及在和其他企業家的抱團取暖中獲得了安全感,以至于放松對周圍環境急劇變化的警惕, 疏于從前那種殫精竭慮讓企業活下去的探索和追求。

  

只要導入阿米巴,企業效益就能 夠持續提升?

  稻盛和夫的阿米巴經營方式被“技術派”奉為企業經營的“葵花寶 典”,讓許多企業經營者(老板)欲罷不能。照理說,阿米巴經營方式確有可取之處,但“技術派”們把阿米巴經營異化為“阿米巴核算”,其壞處是顯而易見的。

  首先,加劇企業領導急功近利的心態!凹夹g派”為了把“稻盛和夫熱”變現,極力向企業販賣“焦 慮情緒”,忽悠這些企業領導“多少企業只用幾個月時間導入阿米巴,企業經營業績就能成倍增長”。但是,“技術派”的“成功學”套路容不得 企業經營者理性思考,往往只是讓企業經營者在課堂上匆匆刷卡消費,花錢買焦慮……

  其次,勾起企業中層分享收益的欲望!凹夹g派”為了調動企業中層導入阿米巴的愿望,始終強調企業要和管理者、員工(按比例)分享收益。某企業領導告訴筆者,最近派出多名經理去廣州學習阿米巴之后,紛紛提出想導入阿米巴,問我如何是好?筆者和這位企業領導分析了利弊之后,決定由筆者講講阿米巴。筆者講完阿米巴之后強調,企業和管理者、員工分享收益是企業家需要堅守的理念,但管理者和員工想直接(按比例)分享企業收益就只有成為企業股東一條路,通過導入阿米巴來達到分享收益的做法并不可行,稻盛和夫先生也不贊成這樣做。此后,他們再也不提導入阿米巴的事了。

  第三,養成團隊在管理行為中的短視。由于“技術派”導入的是被高度簡化了的阿米巴核算,并沒有教導團隊“節流降本重要,開源增效更重要”的道理。在結果考核和獎金激勵的導向下,人們變得越來越短視,一味強調節流降本,以至于該花的錢不花、該投的資不投。長此以往,企業將逐步失去參與市場競爭的能力。

  此外,對于那些崇尚績效考核的企業來說,通常會將團隊核算結果與管理者待遇掛鉤。企業經營業績向上的時候,企業領導和管理者之間尚可相安無事,甚至皆大歡喜;當經營業績向下的時候,勢必引起 管理者對算賬公平性的質疑,使管理者變得斤斤計較,使企業文化走向腐朽。

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